人力资源管理师三级实务.docx

人力资源规划P1人力资源规划从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上的计 划）和短期计划（1年及以内的计划），介于两者之间的为中期规划。P1人力资源规划的内容战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源 具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息 的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。（2次）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费 用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。P2人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划不仅具有先导性和战略性，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。可分为经营体制和职能体制。P3企业组织机构设置的原则任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性相结合原则P5现代企业组织结构的类型直线制。又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点是组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业 化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，管理工作会超过个人能力所能承受的限度。职能制。又称多线制。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。不足：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，增加管 理费用，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。直线职能制。 优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代 企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则。优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工 作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动 性和创造性，提高企业的适应能力。各事业部可集中力量从事某一方面的经营。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现 象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部 制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求 较强适应性的企业。P8组织结构设计后的实施要则管理系统一元化原则。一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。明确责任和权限原则。先定岗再定员原则。定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。定编是 指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本 部门工作的基本单元一一工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位