2竞争力、战略和生产率讲义.ppt

提高生产率的步骤 1. 设定生产率测定指标 2. 将系统作为整体来决定哪个运营环节的是最重要的 3. 设计实现生产率增长的方法 4. 确定合理的目标，以实现生产率的增长 5. 管理者应扶持并鼓励生产率的提高 6. 测定生产率增长情况并公布 洛杉矶玩具公司案例 洛杉机玩具公司（LATC）研发出一款独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能浇铸工具（现在用于制造公司的木制玩具的一些小附属品）浇铸塑料来生产这种娃娃。 然而，如果杰里·圣菲德娃娃投入生产，生产规模必须扩大，装备和检测过程也要作出巨大的调整。以目前的技术水平和工作能力，新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。LATC与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活儿干。 圣诞节高峰期对杰里·圣菲德娃娃的需求是50000个。这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。公司目前以70％的生产能力进行运转，经济上可行而且现金流动也没有问题。 丹尼尔正在考虑是否将杰里·圣菲德娃娃投入生产。 问题一： 杰里·圣菲德娃娃的订单与LATC目前的能力和重点是否保持一致的？ 美国玩具市场特点 美国玩具消费水平世界最高。美国有14岁以下儿童6300万，人均年消费287美元。 美国玩具市场的竞争十分激烈,美国玩具生产商不断地推出创新产品与进口产品进行较量，进一步抢占市场。 对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个月。 资 金 工 艺 产 品 生产规模扩大，装备和检测过程作出巨大的调整。 本公司装配。 合成发声器和电池驱动的运动装置的生产转包。 资金状况良好，流动资金充裕 优质的、独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具 市场需求量大 利润率约321% 公司现状分析 问题二： LATC是否应该： （1）自己制造娃娃； （2）将工作转包给墨西哥的塔吉那，一家专门 大量生产的玩具厂（ LATC的采购成本为8美 元）； （3）开发另一个更符合自己能力的产品？ 生产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC目前30%的产能。 LATC目前正在生产的其它部分产品的利润率比杰里·圣菲德娃娃低；部分产品的工艺制程比杰里·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄、产量小 。 分包商生产与LATC自己生产，产品没有质量上的区别。 无论外包还是外购，其周期都能满足圣诞节上架的要求。 公司目前在制程技术能力上可以满足该新产品的需求，具备开模、装配等一系列技术能力。 美国玩具市场特点 应对需求变化的能力 新产品开发速度 特定产品的其他标准 快速生产和交付 在承诺的时间送货 成本或价格 优质的产品和服务 运营竞争维度 运营竞争维度 成本不超过7元 充分利用多功能浇铸机 LATC采购成本为8元 大批量生产降低成本 LATC自己生产 外包给墨西哥分包商 成 本 利润率由321%降至269% 下降52% 遭遇“克隆设计”的损失 装备和检测过程作出巨大调整 成本与价格 沟通迅速 研发团队直接参与 沟通环节增加 研发团队驻厂或遥控指挥 LATC自己生产 外包给墨西哥分包商 速 度 国内配送交付 国外交付，涉及进出口，交付周期长 快速生产与交付 产品工程变更可直接传达至产线 市场行情变更可迅速作出调整 工程变更沟通时间长 可能存在违约情况，双方蒙受损失 LATC自己生产 外包给墨西哥分包商 变 化 抓住核心竞争产品，控制力强 对重要产品的控制力弱 应对变化的能力 两大难题 公司目前以70％的生产能力进行运转 新玩具的装配是没有问题的。但是，合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。 将释放出的产能 用于生产此产品 合成发生器和驱 动装置直接采购 或外包给专业生 产商 将部分相对低附 加值或非核心竞 争力的产品转包 通过短时间市场 检验，判断是否 如市场预期 若市场反应如预 期，则可实施长 期解决方案 短期解决方案 成长期 1.主体制程自己生产 2.部分装置外包生产 3.非核心竞争力产品外包生产 1.整体制程自己生产 2.非核心竞争力产品外包生产 运营战略 产品生命周期 成熟期 衰退期 导入期 1.整体制程外包生产 2.将精力转向新研发的、体现 竞争力的产品上 长期解决方案 下周分组报告作业1 主题：经济新常态背景下的中国企业转型升级 问题：1、企业面临的问题与挑战是什么？ 2、导致问题产生的根源是什么？ 3、转型升级的有效策略与路径选择？ 4、