组织行为学 第七讲 领导与行为.ppt

组织行为学 第七讲 领导与行为 第一节 领导概述 一、领导的含义 封闭性定义：领导是一种激励、鼓动别人实现共同目标的过程。 开放性定义：为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。 图：领导过程的参照框架模型 经 理 领 导 领导与管理的联系 联系 混乱时期：强领导与弱管理（创业时期） 相对稳定：弱领导与强管理可使组织运转良好 竞争激烈：强领导与强管理 矛盾：管理与领导是秩序与变革的关系 秩序强调规则，注重细节，侧重回避风险，短期行为。 变革强调创新，冒险，打破常规，长远行为。 创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。 四、领导者能力要素结构 五、领导的影响力（权威） 影响力：影响和改变他人心理和行为的能力——有效领导的关键。 权威基础 1、职位权力（positional power) -是一种角色权力，包括法定权、强制权、奖赏权 2、个人权力（personal power） -基于个人自身的要素产生影响力，包括专家权和参照权（感情权、背景权、魅力权） 弗兰奇（French）和瑞文（Raven）的领导权力来源示意图 一、领导特性理论 吉塞利 特性理论的局限性 没有普遍适用的特性可以在所有情境下预测领导力 相对于强情境，特质对行为的预测在弱情境中更有效 在分离原因和结果方面的证据不足 无法用特性理论预测有效领导和无效领导 领导风格类型：以性格为视角 鹰型领导：紧紧盯着（曹操） 龙型领导：若隐若现（孙权） 牧羊犬型领导：督促与激励（刘备） 老母鸡型领导：扎根一线，亲力亲为（诸葛亮） 双高假设 结构维度：指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作流程等； 关怀维度：指信任、尊重下属的领导行为，包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、关心下属的情感等。 3、利克特：管理系统图表 美国心理学家勒温提出。 以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型： 专制式领导作风：权力定位于领导者 民主式领导作风：权力定位于群体 放任式领导作风：权力定位于个人 情境因素——下属成熟度 下属成熟度：个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 衡量指标：工作意愿、工作能力 下属成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟 四种可供选择的领导方式 主要观点：领导的有效性关键在于决策的有效性，决策的有效性在于决策环境和领导者行为。? 模型假设:领导者允许其下属参与决策，领导者能相当灵活的改变自己的领导风格。 1、领导归因理论 观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。 一、用人六策 分槽合槽：不能安排两个能人一起去做同一件事情 高屋低屋：资源有限的情况下，通过设高门槛达到激励效果 分饼画饼：分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。 厚赏惜赏：事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏 上敬下威：威服、敬服 重用分开：重而不用，用而不重 学而优则仕 两条上升通道 学而优则优 二、授权 授权≠弃权，授权≠交权 授权不等于弃权，授权之后要全程监督。 授权不等于交权，作为下属，可以代替领导行使决断权，但不能剥夺领导的知情权。 三、几种不好相处的领导 1、责任意识不强的领导：当闹钟 上级要求……我建议……我担心…… 2、爱表现的领导：搭台子 我是做具体工作的……我给大家介绍……我提议…… 3、缺乏洞察力的领导：造声势 重要工作有场面，艰巨工作有汗水，精彩工作有掌声，斗争工作有伤痕 4、重私情的领导：多参与 如果您有时间我想汇报一件事情……我可以请教您一下吗？…… 5、爱妒忌的领导：讲弱势 我也很困惑……我给大家讲讲我的烦恼……那个时候我都不知道该怎么办了…… 如何做个好下属 1、上司绝对不会错； 好 差 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中间状态 不利 任务型 关系型 任务型 上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 关系导向型（高LPC分） 任务导向型（低LPC分） 一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型8，那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机