第5章公司战略.ppt

第5章 公司战略 1. 公司战略的三种基本类型； 2．增长型战略的类型 3．增长型战略的实现方式 4．稳定型战略的类型与利弊； 5．收缩型战略的类型与利弊； 6．公司战略的选择方法 公司战略是企业业务的“加减法” 公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 公司战略回答的核心问题是：企业应该干什么？ 各类型战略使用频率统计表 第一节 增长型战略Ⅰ：战略类型 一、密集增长战略 二、一体化战略 三、多元化战略 一、密集增长战略 安索夫产品－市场矩阵 案例：家电下乡“两极分化”折射出什么？ 近日，全国家电下乡信息管理系统公布了2009年1-6月份家电下乡销售统计，其中冰箱品类全国销量达542万台，累计销售额为111.14亿元，成为家电下乡最受欢迎产品。而微波炉、电磁炉销售额不足2万。面对家电下乡带来冰火两重天，这种两极分化的背后可以见得怎样的农村家电消费现状？ 农村消费者和城市消费者的消费心理也有很大区别。城市消费者一般习惯时尚消费，爱赶潮流。无论是家电的颜色、款式、功能，都需要面面俱到。而农村消费者购买目的专一性非常高，一般购买一种产品的目的就是满足最基本的需要。像电视，购买的目的就是为了收看电视节目，而不像城里的许多人，还要考虑是否逐行扫描、是否零辐射、是否数字高清、是否有USP接口与电脑对接等等，这些在城里很时髦的功能，在农村一点都不实用。但是一台电视多了这些功能，价格就一下高出好多，甚至是几倍，对于农村消费者来说，实在不划算。 下乡家电皮实耐用非常重要，农村家电售后服务缺乏，一般的故障修理都难以得到保障。因此，同轻巧、美观比起来，耐用更重要，哪怕产品稍显笨重些。 另外，由于用电环境同城市有着很大的差别，尤其是电压不稳，经常会带来家电的损坏。一位业内人士告诉记者，目前家电产品的设计前提都是同城市相适应的理想环境，这样的产品到了用电环境相对恶劣的农村，很难经受严峻的考验。而且在灰尘、潮湿等使用环境上，农村也同城市有一定的差距，这就使得农村家电对质量要求更高，否则使用寿命会明显短于城市家电。 二、一体化战略 1.纵向一体化的利弊 交易成本节约与激励效应弱化 解决之道：内部市场化 案例：海尔集团的内化市场化 宏观层面——集团内各事业部之间的“市场化”即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销，结算（资金流、商流），采购（物流）体系，使企业变得环环相扣，运行有序. 中观层面——各事业部内部各职能部门间的“市场化” 即海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多“独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的“服务报酬”。也就是说，他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。 例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。 微观层面——职能部门内部员工与员工之间的“市场化” 即将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。 例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司---定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是“咬合”关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。” 2.横向一体化的