绩效考核的四个误区.docVIP

绩效考核的四个误区 　　越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，绩效管理的概念。但似乎许多的企业都遇到了同样的问题：新的绩效机制产生上下级的冲突、企业文化的混乱、员工的离职，甚至业绩的下滑…… 这些问题让企业管理者伤透了脑筋，绩效管理失败的原因与目前企业管理现状有很大关系。如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。绩效考核的一个总原则是：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。　　下面，我们来探讨下企业绩效管理中存在的几个误区： 　　一、绩效考核绩效管理　　杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。 　　案例1： 　　　　其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 　　另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 　　通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。 　　二、 责任定位不清晰 　　案例2： 　　　　企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。 　　人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。 　　三、 追求细节完美，忽视长期目标 　　企业管理者在管理过程中总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个。但总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，造成人力资源部大量的工作浪费，更影响了工作热情。 　　每月绩效考核时，由考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的奖金发放，以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细技末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现，绩效管理的实施对公司战略目标的实现并没有多大的意义，造成管理的无效性。 　　对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。绩效考核是通过系统量化的方法、原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果。绩效考核的一个总原则是：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统， 　　四、 绩效管理思想不普及 　　在企业内部，具有相关知识的企业管理者和HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，这使得很多人认为绩效管理是专属于人力资源的工作。其实，高绩效企业文化的建立，是从企业高层到每位员工谁都不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。 　　绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进。其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩