三联集团绩效管理体系方案【 47p】.pptVIP

* 在战略价值驱动因素里就包含了非财务驱动因素。要尽可能把非财务价值驱动因素和财务价值驱动因素联系起来， 评估战略方案和计划，按照他们对价值创造的贡献大小排优先顺序，找出数目有限的关键战略驱动因素 * 商品研究：商品信息分析、销售分析；采购商品的结构确定， 商品采购：供应商选择；商品采购、商品的退换货处理、物流 营销推广：营销网络的建立、广告宣传活动的开展 商品销售：分为增值（系统集成）、分销业务、零售业务；网上销售、店面销售 售后服务：回访管理、维修服务、客户信息的管理 * 基层员工: 总部 * 绩效标准确定的过程：战略制定公司战略---部门计划/预算----执行----调整 绩效标准来自于： * * 考核关系类型：直接上级考、360度 对于个人考核，涉及到项目性的工作， 考核工作的主体不是人力资源部，而是各级管理者 * 基层员工: 总部 * 此例采用直线设计式，特点如下： 截距系数能正确反映被考核人员的努力程度 图示是无限延长的直线，即绩效得分无封顶值，旨在鼓励被考核人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力或鼓励被考核人员在成熟业务上的突破 * A：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * A/B/C/D/E对应的数值代表了企业愿意给与员工激励的程度 * * 正态分布的几种百分比分布情况建议 * 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 * A/B/C/D/E 不同类员工的对待方式 A：涨工资，员工发展中重点关注 B/C/D： E：察看，开除。。。 对年终奖金的影响 * A/B/C/D/E 不同类员工的对待方式 A：涨工资，员工发展中重点关注 B/C/D： E：察看，开除。。。 对年终奖金的影响 * 周边绩效——公司要求和部门特点相结合 基层员工周边绩效考核内容示例 个人级绩效指标 * 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与考核 绩效结果应用 外部市场/历史数据 经营/业务计划 绩效标准 本部分内容根据公司年度计划及对各部门的要求，由上下级沟通，公司办公会确认； 我们不给出具体每个指标的标准。 * 制定计划的基本程序 部门目标确定 环境分析 组织目标分析 目标/任务分解 绩效指标/标准确定 重要性分析 计划的沟通与确认 部门计划 员工计划 * 部门制定年度计划的方法 主要活动（建议）： 结合公司要求，提出本年度本部门的职责 根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准 寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准 了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距 召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算 职责 目标 绩效标准 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计划 5. 确定组织/编制 　资源需求/预算 4. 确定策略的推　进计划/里程碑 3. 制定主要策略　并分析风险 2. 环境分析 2. 环境分析 明确部门职责和目标 * 绩效计分卡示例 * 根据指标的不同，予以不同关注力度 考核指标—— 核心关注的指标，进行日常监控、季（月）度考核，直接和薪酬挂钩 监控频率：定时给出相关数据，给管理层及时的警惕 考核频率：作为一个考核周期 监控指标—— 对于未来的发展能力有比较大的影响，但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段。对此类指标可实行例外性管理（即关注真正重