绩效管理制度.docVIP

绩效考核管理标准 1 适用范围 本标准适用于公司绩效考核工作。 2 职责 2.1 绩效考核领导小组和执行小组负责公司绩效考核工作的组织、实施、监督、审核与指导工作 3 管理要求 3.1 为全面、准确、科学地评价员工工作业绩，为员工任用、晋升、调薪、奖惩以及培训等提供重要客观依据，充分调动员工的积极性和创造性，制定本绩效考核管理标准. 3.2 考核原则 a)、以提高管理团队绩效为导向； b)、定性与定量考核相结合； c)、公开、公平、公正； d)、务实、便于操作 3.3本考核方案适用于公司总经理及财务总监以外的所有员工。公司总经理、财务总监由总部进行考核。 3.4 绩效考核按级别分别进行。 3.4.1 高层（公司级管理人员）：实行年度业绩考核和360°度行为能力考核。其中业绩考核占总成绩的70%，行为能力考核占总成绩的30%。高层年薪应发额的50%做为绩效工资，根据年度考核结果于次年初发放。 3.4.2 中层（部门级管理人员）：实行年度业绩考核和360°行为能力考核。其中业绩考核占总成绩的70%，行为能力考核占总成绩的30%。县域分公司高管月薪应发额的30%为绩效工资，其他中层月薪应发额的20%为绩效工资，根据年度考核结果于次年初发放。 3.4.3 中层以下员工：实行月度考核和年度考核。月度考核主要考核工作业绩。年度考核包括月度考核成绩、年度业绩和180°行为能力考核，股站长或班组长等初级管理者，进行360°行为能力考核，年度业绩占总成绩的70%，行为能力占总成绩的30%。员工绩效工资为300元/月，根据月度绩效考核结果于次月发放。 3.5 考核内容 3.5.1 业绩考核 3.5.1.1 业绩考核内容 业绩考核内容包含关键绩效指标(KPI)与战略主题（月度或年度重点工作）两个部分： a)关键绩效指标——结合被考核人的主要职责、公司业绩合同指标逐层分解制定。尽量以量化指标为主，同时对量化指标的计算公式、达成的目标值及衡量标准进行说明。目标值按照高于或等于上级指标目标值的原则确定。评分标准需要结合现状、目标值及目标值达成的难易程度合理确定。 b)战略主题（月度或年度重点工作）——结合被考核人职责内的重点制定，主要为非量化指标。需要对战略主题（月度或年度重点工作）的衡量标准（时间、质量、成本等）进行说明。 两类业绩指标数量控制在6－8项，各项指标权重根据重要程度确定。 另根据各岗位具体情况，可设置加分项，如获得某项荣誉；设置减分项，如安全生产事故等项目。 3.5.1.2 业绩指标的确定： a) 各岗位业绩指标通过签订岗位业绩合同确定。岗位业绩合同分为年度岗位业绩合同和月度岗位业绩合同，月度岗位业绩指标需从年度岗位业绩指标中分解提取。 b) 年初由各级员工与直接上级协商，双方签字确认，签订各岗位业绩合同，明确各岗位的年度业绩指标。中层及高层岗位业绩合同的签订由绩效考核执行小组组织实施。 c) 中层以下员工进行月度考核，可根据月度工作安排在月初从本岗位年度业绩指标中提取确定本月的战略主题类绩效指标，作为本岗位的月度业绩指标。中层以下员工的业绩指标由各部门负责人组织确定。 d) 部分管理和生产一线等工作可以量化的岗位，应以业绩量化指标作为主要考核指标；机关行政管理岗位应加大管理水平、工作态度、服务意识方面的评价比重，全面评价管理岗位员工。 3.5.2 行为能力考核内容为华润对各级员工的素质要求。 3.6 考核的实施 3.6.1 月度考核 月度考核是对被考核人当月工作绩效的度量和总结，依据月度岗位业绩合同，由被考核人的直接上级考核。 a）考核层级：基层部门由部门负责人考核股站长、股站长考核班组长、班组长考核员工；未设置股站长、班组长的部门由部门负责人考核员工。 b）考核周期：上月25日—本月25日为一个考核周期。 c）考核责任人：月度考核由各部门负责人组织实施，各级考核人进行考核，考核结果由考核人和被考核人签字确认方有效。部门负责人及主管领导对考核结果进行审核。 d）考核实施：每一个考核周期结束，由被考核人根据本岗位业绩合同中各项业绩指标，填写具体的完成情况，考核人根据下属员工工作完成情况及各项业绩指标评分标准、目标值进行合理评价。经过考核双方签字确认、部门负责人及主管领导审核后，并于本月30日前，将《月度绩效考核汇总表》、员工月度考核表报人力资源部，如遇节假日以人力资源部通知为准。人力资源部及主管经理审核后，考核结果作为月度绩效工资发放的基础，并计入年度考核总成绩。 e）监督管理：人力资源部监督、指导各部门月度绩效考核的完成情况。绩效考核完成的及时性与投诉等事项，作为对部门负责人的一项考核指标。月度考核未按时完成的部门，随下月绩效考核结果一同兑现，并由员工自行承担所产生的税收等费用。 f）月度绩效工资的