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创业者开发客户的14个有效方法第1条原则：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实即有关市场和客户的信息，存在于办公室之外，存在于未来客户(潜在客户)工作和生活的地方，因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中，这条原则是最为重要的，也是最难做到的。和编写代码、开发硬件、举行会议及准备报告等工作相比，寻找潜在客户并和他们进行交流要难得多，但这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方……在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：·重要的客户反馈点往往是随意、无法预测和令人痛苦的，员工宁愿隐瞒事实也不愿向上级汇报坏消息。· 员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈，向上级汇报时往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现视为“道听途说”，或是忽略其反馈中的要点。· 和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。显然，这些都是二手甚至三手反馈，其中掺杂了太多的水分，无法为企业提供参考价值。综上所述，只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。第2条原则：客户开发和敏捷开发相互结合除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。如果工程部门采用瀑布法开发产品，除了产品说明的短暂环节外，整个开发过程对客户反馈都是充耳不闻和视若无睹的。除此之外的时间，工程师们都忙着在实验室里闭门造车，要想改变产品特征必须付出漫长的开发延期。相比之下，在采用敏捷开发法的初创企业中，工程部门可以持续不断地获得客户反馈，从而在围绕最小可行产品或最小特征组进行迭代的基础上开发出让客户满意的产品。在本书中，敏捷工程(敏捷开发)指的是可供软件和硬件产品企业使用的快速部署、迭代开发和持续探索过程。我们并不想言过其实，只是说明其必要性。客户开发流程可提供持续不断的客户反馈信息，从而推动敏捷开发。在企业投入产品开发之前，创始人就必须坚定认同和支持“客户开发+敏捷开发”的组合模式。第3条原则：失败是探索过程中必不可少的组成部分初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企业的失败反而是例外情况，通常是在执行环节出问题时才会出现。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种实验，经历各种失误。由此可见，失败是这一过程必不可少的组成部分。如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。换言之，这里所说的失败并非真正意义上的失败，其本质是初创企业学习过程的一部分。在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。客户开发流程需要频繁的敏捷迭代，然后对迭代进行测试，导致进一步迭代或调整，然后进行新一轮测试，如此不停反复……如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。第4条原则：持续迭代和调整接受客户开发流程中存在的失败，这一战略需要频繁的敏捷迭代和调整。调整指的是对商业模式画布九大模块所做的实质改动(例如，定价方案从免费提供改变为订阅模式，客户细分从12~15岁的男孩改变为45~60岁的妇女)。调整过程也可以很复杂，如目标客户或用户群体的变更。与此相反，迭代指的是对商业模式组成部分所做的细微调整(如定价方案从99美元改变为79美元)。Groupon公司著名的120亿美元调整是最好的案例。当企业在崎岖的小路上颠簸前行时，只有大刀阔斧地改变商业模式的多个组成部分，才能让其驶回通往成功之路。Groupon公司价值120亿美元的调整(其首次公开募股价值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名为The Point的公司，该公司是一个社交媒体平台，成立目的是想把人们聚集在一起解决问题，但公司很快便开始陷入财务危机。The Point公司所做的最出色的工作是通过组织团购的方式帮助人们节省购买资金。创始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，称其为“建立你自己的Groupon”。公司的第一笔交易诞生于2008年10月，客户可在其