以传世好书作为编辑的考量标准.docVIP

以传世好书作为编辑的考量标准 　　作为一家国有出版公司，中信出版社在行业内率先明确了以市场为导向，其清晰的市场定位，在贴近读者的同时，也创造性地引导了读者的需求。依靠2001年推出的超级畅销书《谁动了我的奶酪？》，王斌为中信出版打开了一扇门，中国从此有了“商业畅销书”概念。 　　同时，中信出版几乎在各个方面都通过自己的创新为行业树立了标杆。它启用年轻、有活力的编辑，实行编辑项目负责制，让编辑在构建内容的同时，能够去亲身体验市场的温度――他们把这些书视作自己的孩子，亲眼看着它一点点长大。若是书受到别人的关注，就像看到孩子被夸奖一样开心，这使编辑们更加重视中信的品牌形象。中信的图书无论装帧设计还是终端陈列，都打上了浓重的中信印记;它较早和民营图书策划机构开展合作，并且借此获得了国内稀有的部分作者资源;在资本层面，它在2008年完成股份制改造，成为中国第一家直接股份制的出版社。在此期间，中信的产品结构也在发生变化，从满足中产阶层对于专业的商业知识和技能的渴求，到现在开始变得更加立体，将产品拓展到时尚、健康、文学、生活、少儿等领域，覆盖这个阶层生活的各个方面。 　　如此拥有创新实力和活力的出版社，其主体灵魂――编辑，是如何管理的呢？带着这个问题本刊记者采访了中信出版集团总裁王斌，对中信社的编辑真实生存状况以及该出版社的发展现状一探究竟。 　　编辑不能用绩效来考核 　　出版参考：自2001年您执掌中信出版社以来，中信出版社迅速崛起，财政类图书在国内名列前茅，成为有较强市场地位的出版社。而编辑是出版社的主体，编辑队伍是出版社的人才基础，贵社在十多年间出版了一大批影响力较大的畅销书和长销书，贵社如何保障编辑生产力的最大发挥？社里对编辑部门的激励机制和考核机制是怎样的？ 　　王斌：这个问题本身就有问题，我们不应该问：“编辑如何进行绩效考核”，而应该是问：“编辑需不需要绩效考核？”回到根本上说，不应该考核，起码不应该用绩效来考核，绩效考核适用于生产车间，是工业化时代的逻辑，如KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取）。身在文化产业中的编辑，更应该被推向市场，承担社会化的角色和岗位，而不应该依附于哪个机构。从这个角度来讲，我们说编辑应该“自作自受”，也就是说，编辑可以用自己的主张、创意来策划某个业务，同时“承受”其后果。KPI指标把动作规范下来，就会把编辑的创造力抹杀掉，导致动作变形。 　　市场不是KPI，而是胜者王败者寇，同时，出版逻辑又不能完全等同于市场化，比如：没有人能预测下一本书是否畅销，市场成功与否是有概率的，是一种赌注，所以说完全的以市场导向来考核编辑也不合理。编辑要贴近市场，又要引领市场，这些不是KPI能够考核出来的。类似生产车间的模式化的传统考核体系对文化创意产业是不适用的，智力、创意需要市场的激发，完全社会化，价值最大化，这样，内容源才能生生不息。出版社和编辑之间，应该是相互建立契约关系，编辑为出版社提供效率、品牌，出版社为编辑建立合理的薪酬、待遇体系，双方合作共赢。通过绩效考核，虽然编辑被考核出三六九等，但是最终却没人对库存的书负责。 　　出版业转企改制中，照搬工业企业的改革思路，对于文化是不合适的。出版产业有其自身特殊性，我们现在重提“社会效益首位”，那么社会效益、经济效益如何平衡，在考核中如何拿捏？这些不是靠单纯评奖、评比方式能够解决的。编辑的业务指标、工作量、效率，包括编辑的权利，应该用市场来解决。出版社算账，只是一种短期行为。出版社转型不能折腾编辑，编辑应该被滋养，然后承担社会化的角色。 　　 　　以出版传世好书来做为编辑的衡量标准 　　出版参考：目前大部分出版社还是需要实行传统的绩效考核，中信社虽然市场化程度很高，也还是离不开绩效考核体系，你认为贵社的编辑考核机制与其他社相比，有哪些特色和优势？ 　　王斌：出版社最应该考核的是经理、运营体系、财务、计划、市场能力等，而不是编辑，如果一个编辑不值得养，就不要养，反之，编辑得不到滋养，其专业能力，长线怎么去提升？现在出版社的问题在于过度考核，首先，编辑不应该追着市场跑，而应该引领市场;其次，如果用市场的结果来考核，那么，创新孵化机制、布局、前瞻等长远来看有价值的事，如何考核？这样，也就不会有大作名家产生的环境。编辑的段位怎么衡量，是要看他做了哪些传世的好书。作为这样编辑，肯定不会发财，但也肯定衣食无忧，才能那么笃定淡定，否则，编辑被考核制度层层束缚，哪来的文化，哪来的思想？所以，我们出版改革的方向，需要从新把握，更需要关心的，应该是出版社在面向市场的时候，如何提高效率？提高竞争力？内部运营机制上怎么做？而不是一味冲编辑挥大刀。 　　中