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企业如何做好绩效考评 　　摘要：绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则。绩效考核结果应广泛应用于人力资源管理和企业各个环节中，才能促进企业效益的提高，在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰，与员工的收入、岗位动态管理、个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。 　　关键词：绩效考核；考核标准；考核；结果应用 　　中图分类号：F243.5 文献标识码：A 　　文章编号：1005-913X（2016）05-0148-02 　　绩效是指企业组织中单位或者个人的实际工作表现和工作成绩。绩效考评也称考绩，是企业为了实现生产经营目标，根据岗位工作说明书对企业员工一段时间工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估，也就是对前一段工作的总结。目前，绩效考评已经成为现代企业人力资源管理的核心工作，越来越多的企业认识到绩效考评的重要性。但是许多企业也普遍感到要搞好绩效考评工作也不是一件容易的事。如果搞得过细，则十分复杂、繁琐，效果也不一定好；如果过粗，往往是虎头蛇尾，最后流于形式，达不到预期的目的。那么企业如何做好绩效考评使它充分发挥应有的功能促进企业经营发展呢？笔者结合所属企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，认为绩效考核的实施过程要关注以下环节。 　　一、制定科学合理的考核标准 　　所谓绩效目标，具体地讲，是指企业员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助企业员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱、能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而企业员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即根据组织战略目标进行分解出本部门的主要目标，然后基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人的工作绩效目标。 　　为了保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订、员工参与、双方确认。首先，对于工作的目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主空间，这样他们会更好地发挥自己的聪明才智，更加努力地实现目标。 　　二、制定具体、可衡量的、时效的考核标准 　　制订了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。通过许多企业的多次实践证明，绩效考核的标准必须是具体的、可衡量的，可达到的、与企业员工工作相关的、有时限性的。这个原则反映了所确定的绩效考核标准必须是可明确衡量的或是可计算的。同时，标准的设定还应分出档次，如优秀、良好、合格、不合格等。而通常将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 　　在指定标准之前要搞好工作分析。工作分析要求对每个岗位的工作性质、数量、质量、职责权限以及承担这一岗位的人员应具备的资格条件进行科学规范的描述，解决的是界定标准状态下岗位的复杂程度和难度的问题。工作分析是进行绩效考核的基础，通过工作分析了解每个岗位工作任务，依据个人工作任务制定工作计划，工作计划中提取岗位关键业绩指标（分为量化指标和定性指标），作为绩效考核指标。只有这样，制定的绩效考核指标和标准才具体、合理，并与岗位工作相关。 　　另外，绩效考核标准要符合实际，要有规范性、时效性、可操作性，要尽可能细化、量化指标和标准。先根据之前所确定的部门和个人绩效考核目标，对于不同部门及员工个人岗位职责在工作中所承担的责任大小，确定不同的考核侧重点以及不同的分值和奖金基数，并根据工作任务细分每一项考核指标，并按照不同的权重给予其不同的分值或奖金额度。与此同时要尽可能量化考核指标，便于操作实施。结合实际情况，对生产岗位的生产指标、产量指标、成本指标等容易量化的指标进行标准量化，对不易量化的机关工作岗位，要尽可能进行量化，如每天工作时间为多少小时；一月内出勤情况等。对于其他的服务态度、行为规范等，可采取测评的方式，以定性的方式体现出来。考核指标要简单明了，不宜过多过杂，选择最能反映岗位工作情况的指标，一般以2～3个为宜。另外制定标准时要考虑时效性，要使员工通过不断的努力能够达到标准，标准过高或过低都会失去绩效考核应有的激励作用。通过不断的考核使员工看到自己的优势和不足，通过考核标准使员工明确努力方向，以激励员工潜在的能量，从而达到企业生产经营发展目标。例如某矿业公司铝矿石采样工采样误差控制在Al2O3含量在5%以内，Al/Si在0.3以内；选矿车间浮选工铝矿石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。 　　三、绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则 　　绩效考核是对员工工作表现的评价，正确客观