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基于利益相关者视角的李宁公司营运资金管理效率分析 　　摘要：利润代表着企业的成长，资金则决定企业的生存。营运资金管理是企业财务管理的重要内容，在这个现金为王的时代，许多企业经营失败的原因多为营运资金周转问题，而非亏损问题。因此，如何提高营运资金管理水平、防止资金链断裂应成为企业时刻关注的问题。本文从利益相关者角度，以李宁公司为例分析了其营运资金管理水平及如何提高营运资金管理水平。 　　关键词：营运资金 利益相关者 李宁公司 　　一、引言 　　目前国内外已有很多文献研究营运资金管理，概括来说早期的研究主要偏重于将营运资金分为流动资产和流动负债两部分来分别研究其管理情况，而后则逐渐提倡面向供应链优化和整合来提高企业营运资金管理水平。而王竹泉、马广林（2005）提出了将营运资金管理与渠道管理有机结合起来，从渠道管理角度去提升企业营运资金管理绩效。这就要求企业应该处理好与供应商客户等利益相关者的关系，从而有助于提高企业营运资金管理效率。 　　关于利益相关者理论，王竹泉（2008）提出企业的利益相关者可以划分为内部利益相关者（或企业的所有者）以及外部利益相关者两部分。内部利益相关者即是参与企业契约集体选择的那些利益相关者，而且他们的集体选择决定了企业的所有权归属，外部利益相关者虽然不能直接参与企业的集体选择，但却对企业的经营活动产生影响或制约，相应的企业的经营活动也会对他们的利益产生影响。总之，企业经营活动的成败牵涉到各利益相关者的直接利益，企业的目标应是实现利益相关者价值最大化。由此可以看出基于利益相关者视角的企业营运资金管理更有利于企业的可持续发展及企业价值的实现。这种价值效应是一种互利共赢的模式，不仅能够使企业实现其经济价值而且能够创造更多的社会价值。 　　然而，实务中各个企业是否已经深刻认识并协调管理好与企业各个利益相关者的关系，从而提高营运资金管理效率呢？本文以李宁有限公司为例，对上述问题进行深入分析，以期能够为李宁转型提供一些有益的建议和启示。 　　二、案例简介 　　李宁公司是著名体操运动员李宁先生于1990年创立，我国最大体育用品零售商之一，于2004年6月在香港主板市场上市。从1994年起，李宁公司一直保持着中国体育用品市场的最大份额。但从2003年起，因外资品牌的大举进入，李宁首次被耐克中国超越，次年，又落在了阿迪达斯中国后面。直至2009年，凭借奥运余温持续发力的李宁在华销售额才超过阿迪，仅次于耐克。然而好景不长，从2012年起，李宁开启了连达三年的亏损之路。作为巅峰时期年营业收入一度逼近100亿元大关的国内顶级运动品牌，李宁“江湖老大”的位置却在不断扩张直营门店、解约巨星甚至压缩研发开支中，被安踏悄然超越。行业的发展推动着商业模式的变革，原来大批发销售的粗放模式也遭遇挑战，企业不得不应对转型。此外，随着GAP、HM、Zara等快时尚品牌的加速进入，李宁，包括其他运动品牌也面临着越来越严峻的挑战。5年变革几度换帅转型仍很难挽救市场，如今“体操王子”亲自上阵主导李宁艰难变革转型，终于实现了四年来第一次扭亏为盈，然而想重回行业老大的地位还有艰难的路程。 　　三、李宁公司财务现状分析 　　（一）李宁公司营运资金管理绩效分析。从营运资金周转指标考察李宁公司的营运资金管理绩效如下页图1所示。从2010―2013年，李宁公司的存货周转率呈现下降的趋势。这说明李宁的存货管理水平较低，而高企的存货也说明了其存货占用了大量的营运资金。应收账款周转率则呈现先下降而后缓慢上升的趋势，较同行业其他企业而言应收账款周转率较低。应付账款周转率也是先下降后上升，李宁公司能够占用供应商的资金为己所用，实现供应链融资，有利于提高其营运管理水平。但是如果一直长期拖欠供应商货款或降低企业信用，不利于和供应商建立良好的合作关系。最终李宁公司的营运资金周转率从2009年起呈现波动下降的趋势，表明该企业的营运资金管理效率比较低，企业运营能力不断下降。 　　（二）李宁公司财务风险分析。本部分除了选用传统的现金流量比率、产权比率以及流动比率来衡量李宁公司的财务风险外，还借鉴王贞洁、王竹泉（2013）的做法，使用营运资本占营运资金的比重来衡量企业的财务风险。该比率越高，表明企业营运资金融资策略越稳健，财务风险越低。此时将营运资金界定为流动资产与营业流动负债的差别，而将营运资金（流动资产与所有流动负债之间的差额）称为营运资本。则营运资金=营运资本+筹资性流动负债，营运资本=流动资产-流动负债。我们选用李宁公司企业的短期借款与应付账款及票据之和作为筹资性流动负债，计算的相关指标如图2所示。李宁公司的现金流量比率不断下降并且从2012年至今一直为负值，表明该公司经营现金流量对流动负债的保障能力较低，显示了该公司较高的财务风险。而该公司的产权比