领导力动力学第一定律.docVIP

领导力动力学第一定律7月28日下午，在北京国际饭店，参加了合益集团（HayGroup）的中国最佳领导力培养峰会。会上朱国荣博士（第一张图片中台上的那位）对Hay提出的“领导力动力学第一定律”进行了精彩的诠释，百度HR总监郑彬女士分享了百度公司人才发展的状况，最后Hay东北亚总裁陈伟介绍一个Hay正在做的领导力发展案例，介绍了项目的过程和Hay的方法，还介绍了Hay的测评工具。 其中给我印象最深的是朱博士的无以伦比的演讲风采和她介绍的“领导力动力学第一定律”，因为没有现成的资料，现根据笔记将这个理论的要点整理如下，与大家分享和理解： 关于领导力有很多观点：有人认为领导力是一种天分，有人认为是经验和阅历的积累，有人认为是努力和勤奋，还有的认为是机遇。。。。。。 ? 领导力动力学第一定律（模仿牛顿的动力学第一定律-即惯性定律）指出： 领导力的发展有一定惯性，外力可以改变领导力发展的速度和方向。 因此，发展领导力的关键是如何用力，才能快速有效？ 要解决着力点的问题和最佳通道的问题 在用力点上，要树立无限空间的概念，要从点，到线，到面。点是着力的地方，线是发展的途径，面就是组织环境和文化 领导力发展 = 目标性+经验积累（Deliberate Practice）：在愿景、使命、目标明确的情况下，有意识地积累最多最有效的经验 因此，卓越的领导力不是教出来的，而是在实践中打拼出来的 目标性经验积累意味着最佳通道的存在，即通过这种通道，在最短的时间里，积累最多最有效的经验 在此，关键经历（Critical Experience）和时间序列（Importance of Timing）非常重要 例如案例研究发现在IBM，要成为掌管10亿美元的大客户经理，以下的关键经历是决定性的：在开始工作的前7年直接负责或影响公司的损益表 在组织体系上，领导力发展需要一个整体环境，建立一种领导力发展文化，对于每个人目标性的关键经验，能够及时给出有针对性的反馈 如何做到在面上的领导力发展？ 建立领导力标准。即确定支持公司战略的胜任力（素质）标准，把战略转化为行为。领导力标注必须有前瞻性 体制支撑。建立薪酬制度、绩效考核、辅导等，支持领导力标准从纸上到行动 如何提炼关键经历和时间序列？ 要清楚业务模式 建立岗位矩阵，进行人才测评 由于朱博士只用了半小时简单介绍了这个理论，所以还需要进一步的深入学习和思考，才能理解这个定律。但是我认为，至少有以下心得： 就像牛顿的动力学第一定律是力学的基础，这个领导力第一定律非常有普遍意义，构成了其他理论的基础 很佩服Hay的专业人士，他们把领导力与自然科学的理论联系到一起，新颖而创新 关键经历和时间序列的观点，对于在企业管理中，确定接班人的标准非常有实际意义 领导力的发展必须有制度和文化上的支撑 到底什么是领导艺术？ 我每个月都接到很多大学（包括国外学校）、培训公司、企业发出的邀请，要我去讲一讲领导课程。但是他们对领导课程的命名却五花八门，《领导艺术》、《领导力》、《领导动力学》、《领袖统御学》、《高效领导方法》、《领导风格》、《王道与霸道》。“领导力”是从领导效果出发去探讨领导行为；“领导艺术”是从领导行为与领导过程的审美特征去探讨领导能力；“领导动力学”是在领导行为以及群体成员互动的规律中去探寻领导者的责任和能力；“领袖统御学”则是把下属和组织当成了对象的居高临下的控制学问；高效领导方法则是把领导艺术纯粹看成了一种机巧；“王道与霸道”则是借用中国古典概念，在不同的任务、事业、领袖、部属之间的关系上，找到领袖的一种自律与自为的境界。 也许以上这些课程的设置者并没有清楚地意识到这些差别，但所有的语言名相背后都透露着其人对领导本质理解的偏颇。 我的理论是从领导者出发的，我所关心的是学习者如何可以成为领导者。关注“领导者”的人格才是根本，弄明白一个人成为领导者的过程才能真正领会其中的奥秘。 这背后是两条线：第一条线是，你与环境（任务、其他参与者）的（角色)关系。这需要一个立体的构建过程。第二条线，你的人格本身所发生的变化。此时你的思维、注意力、情感、知觉都发生了角色性的改变。这两条线是紧密纠缠在一起的。 角色的形成，涉及的是你的权威、他人对你扮演角色的期待和认同。这需要一段时间的磨合、考验，你需要取得大家的信任与尊敬。这个过程不是从天而降的，你的能力、德行、特质都需要充分展示出来。其次，你本人人格的升华也是必需的（作为领袖的自我意象）。作为领袖，需要“朕即国家”的小我消融，需要“我即事业”的入境“弈棋状态”。 因此领导艺术的教学不应该是技巧的训练，而应当是个人悟性的指引和启发。 宝洁公司领导力训练（3E）实际是对责任和职务表现的要求，他强调的是既成领导者的行为，也就是他所要干的事情。这个方法背后的