基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核.pptVIP

KPI分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公司级的KPI，这些部门如何考核？ 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 2．部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标； 另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，必须对这些指标进行进一步分解； 对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。 例如，“次品废品降低率”，这一指标需要由采购部的“采购有效性”、品质部的 “不合格率再发生率” 和生产部的 “生产技术问题处理的有效性” 等几个指标共同支撑才能实现 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续） 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 3．个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续） 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 个人一般绩效指标两部分。 部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键 成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分 析对象换成部门 个人级一般绩效指标来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标 的分解，另一方面来自个人应该承担的职责 FANG 一般绩效指标（PI)的确定 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续） 关键绩效指标的类型 关键绩效指标的分类一 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 目标 关键绩效指标范例 作用 财务 指标 侧重与公司会计职责一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 确保创造财务价值 经营 指标 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值 新品收入占总收入的份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 确保近期和远期的侧重点 服务 指标 提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法 客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象 确保近期和远期的侧重点 管理 指标 培养与保留人才 员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展 包括对公司业绩的内部和外部评判 关键绩效指标的分类二 关键绩效指标的类型（续） 三、指标类别与员工责任 FANG 一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财 务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权 重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。 财务类指标 经营/服务类指标 管理指标 总经理 销售部长 生产部长 品质部长 30% 50 20 70% 20 10 40% 40 20 60% 30 10 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 关键绩效指标的类型 FANG 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不 同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门 （销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重大；职能部门一般情 况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大。 财 务 类 指 标 其 它 指 标 60% 20% 40% 10% 销售经理 客服经理 研发经理 企划经理 40% 生产经理 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 关键绩效指标的类型（续） 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 关键绩效指标的质量测试 绩效指标(案例) Y：满足此特性 N：不满足此特性 制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程 完成人才储备的网络设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析、盘活现有资源 筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络 初点素