管理学报告第十三章管理变革与创新.pptVIP

管理學報告第十三章　　管理變革與創新 組員： 玉華茂家 鴻俊雅雯 凱閎昱群 13-1何謂變革?? 對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整 組織變革可以包括 組織結構的變遷 工作流程的改變 管理幅度的調整 工作人員的更新 組織設計的變化 變格是組織所無法避免的，也是每一個管理者工作的一部份。 13-2變革的力量 一.外部力量 總體環境的變化 包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化 個體環境 二.內部力量 --內部運作效率 --經營策略、新的技術與設備、員工組成、態度、薪資與福利制度 三.管理者是變革的發動者 組織內要發生變革需要有一些觸媒，扮演觸媒功能與肩負變革程序管理的人即是變革的發動者。 變革的發動者可能是組織內的管理者和非管理者，或外部的顧問 外部顧問能提供較客觀的意見並傾向於提供較激烈的變革，但不需要面對變革後的結果。 內部的改革發動者會比較小心，因為他們要面對變革行動的可能後果。 13-3兩種變革過程的觀點 一.靜水行船 計畫型變革 基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式 航向、路線明確，努力即可達到目標 「靜水行船」的比喻已不再能適當描述今日的環境了 Kurt Lewin之變革三部曲 Kurt Lewin之變革三部曲 解凍可視為是變革的預備動作，可經由三種方法之一達成 一.增加驅動力 二.減少約束力 三.結合上述兩種方式 二.激流泛舟 因應型變革 對於非預期的事件所做的因應而產生的變革 無法預作規劃下的對事件的變革反應 環境不清、方向不明，未來不可測 三.兩種觀點的合併 在今天是環境維平靜穩定而只是偶而有一些變動的「靜水行船」型組織，正面臨很大的風險。有太多與太快的改變正在發生，而使管理者不能稍有懈怠，單純的經營模式已不存在，管理者必須準備好有效管理組織或他們工作領域中所面臨的變革。 改變組織結構 人員變革 技術變革 實體擺設變革 組織結構的變革 透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。 例如當企業實施新的工作方法，包括工作豐富化(Job Enrichment)、工作擴大化(Job Enlargement)等，以及引進新機器時，會使得工作本質及結構產生變化 。 人員的變革是指，員工技術、態度、價值觀及行為的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。 技術的變革 技術變革是指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用。 內容 工作流程的改善，例如企業流程再造 新工作方法的引進 新設備的採用 實體擺設變革 管理當局考量工作的需要、正式互動的需要、以及社交需要，制定有關空間規劃、室內設計、以及設備擺置等決策。 組織成員抗拒變革的原因 1.因變革威脅到傳統規範與價值的改變 2.因變革係由外界壓力所造成 3.因變革威脅到群體關係的改變 4.因變革威脅到個人經濟利益 5.因變革導致工作技術與方法改變 若不能預見變革的影響?員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。 若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時?員工將會抗拒變革。 若員工認為變革是無可避免的話?他們起初會抗拒然後會順從變革。 若員工視變革符合其最大利益?則會被激勵使的變革順地進行。 組織產生抗拒的原因 結構慣性 例如，甄選適合組織的人→訓練與社會化塑造新進員工應有的技能及行為→維持組織穩定性 例如，轉學生較不易與班上成員螎合？ 團體慣性 例如，參加工會的員工，雖然願意遵守公司新規定，但礙於工會反對的態度，可能會對新規定採抗拒的態度。 對專業人士產生威脅 導入ERP對採購、業務人員的影響 組織產生抗拒的原因 對既有權力關係產生威脅 例如，引入自我管理的工作團隊，對中低階管理者會產生威脅感。 對既有資源分配產生威脅 例如，建立KPI作為增班的依據，國貿系極力反對…。 克服變革抗拒的方法 13-5組　織　文　化　變　革 　　　試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在。 　　組織文化通常是變革的最大阻力，而組織中存在的次級文化，易使得變革的過程更加複雜·組織文化是經由長久的過程，自然發展出來的，很難以人為的方式改變。 　　此外，組織文化具有長期的穩性，成員一旦接受，常常視為理所當然，一旦要改用其它價值標準，很容易引起成員的抵制·由於國內圖書館的變革，大部份只強調外顯的結構調整，尚未涉及人性層面的組織文化議題 　瞭　解　情　境　因　素 發生重大的危機－可能使人們