第十一章研发组织的 用人与领导授课教师：林俊裕空中大学管.pptVIP

3. 創新組織的角色扮演 五種不同的創新角色扮演 某些角色之間具有高度相關。 某些角色需要多人同時扮演。 某些人可同時扮演多重角色。 角色扮演可隨時間改變。 3. 創新組織的角色扮演 管理關鍵角色以強化創新 人力規劃方面：某些關鍵角色予以特別之重視。 工作設計與目標設定： 多設計一些浮時(slack time)。 績效衡量與獎勵。 4. 研發的溝通網路 管理關鍵角色以強化創新 人力規劃方面：某些關鍵角色予以特別之重視。 工作設計與目標設定： 多設計一些浮時(slack time)。 績效衡量與獎勵。 4. 研發的溝通網路 研發專案溝通型態的權變模式(Tushman) 4. 研發的溝通網路 影響專案溝通型態之因素 4. 研發的溝通網路 研發專案類型與溝通型態之關係 報告結束 商管產學橋接計畫 ? 商管產學橋接計畫 ? 商管產學橋接計畫 ? ? 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 第十一章研發組織的 用人與領導授課教師：林俊裕空中大學管理與資訊學系2013年10月 1. 研發部門的領導方式 研發人員之特性： 1. 自主性強，不喜歡太多規則的控制。 有高度的成就產需求。 有江郎才盡的焦慮。 專業/公司認同的衝突。 求知學習慾強，對事有自己的看法。 1. 研發部門的領導方式 研發工作之特性： 1. 工作重複性少，技能多樣性高。 工作不確定性高，成果難預期。 跨功能部門領域多，需部門間協調與互動。 須靠研發團隊來達成任務。 1. 研發部門的領導方式 創新性組織環境的領導： 1. 處理滿足支持研發工作之不同群體及個人之需求，以使研發工作能順利進行。 一般領導理論：分三類，第一類為「領導者特質理論」；第二類為「領導者行為模式理論」；第三類為「情境理論」。 研發部門之領導理論。 1. 研發部門的領導方式 高績效研發領導者須具備之條件： 1. 扮演教練的角色： 提供屬下適才適所的揮灑空間。 處理組織內的干擾：協助部屬從組織獲得機會，排除可能之障礙。 編織描繪專業技術人員的生涯發展。 透過工作團隊提升研發創新績效。 促進成員自我管理：資訊共同分享、責任下授、鼓勵屬下向上溝通。 2. 雙梯制的生涯規劃 技術人員的生涯規劃： 專業型生涯策略：偏好晉升到較高的專業技術水準。 組織型生涯策略：偏好晉升到較高的管理性職位。 穩定型生涯策略：對升遷並不十分在乎。僅在乎參與自己有興趣之專案。 自由型生涯策略：重視升遷，但不一定要在特別領域中。 2. 雙梯制的生涯規劃 雙梯制的意義： 指的是互相平行的兩個階梯，一為管理階梯，另一為技術階梯低。 雙梯制的設計發展，主要是針對專業技術的研發人員，使其可以一直在技術工作領域深耕，而不須離開工作職位，仍有優厚的誘因報酬。 2. 雙梯制的生涯規劃 典型的雙梯制生涯發展： 2. 雙梯制的生涯規劃 雙梯制管理評估問題： 對所屬組織的忠誠度低，對其專業技術領域的忠誠度高。 技術階梯可能是一種懲罰，而非機會也非獎勵。 管理階梯之社會地位可能比技術階梯高。 技術階梯易被孤立在組織之外。 技術階梯的地位較無保障。 技術階梯之升遷為對過去工作績效表現的獎勵，而不是給技術人員未來潛能發展的機會。 技術階梯在組織中模糊不清。 2. 雙梯制的生涯規劃 雙梯制的成功要件： 明確的技術階梯升遷的架構。 塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化。 以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效。 配合其他非現金形式之獎勵。 2. 雙梯制的生涯規劃 日本佳能(CANON)雙梯制案例： 3. 創新組織的角色扮演 所需的關鍵角色： 創意的產生：分析整合有關市場、技術等資訊。 創業精神：有進一步在組織發展的可能性。 專案領導：負責創意專案的規劃、協調與執行。 守門：蒐集、吸收、消化組織內外環境有關市場與製造的資訊，並將各種資訊予以整理傳遞給需要此資訊之各單位。 贊助/輔導：輔導組織中一些新進及較無經驗的員工。 3. 創新組織的角色扮演 創新過程中關鍵角色 3. 創新組織的角色扮演 創新過程中關鍵角色(續) 商管產學橋接計畫 ? 商管產學橋接計畫 ? 商管產學橋接計畫 ? ? 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫 商管產學橋接計畫