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?丁荣贵博士 山东大学教授、博士生导师 国际项目管理大奖评估师 美国项目管理协会全球学位认证委员会（中国）委员 业务内容变化 需求变化 人员变化 然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面对的环境。 项目就是需要整合临时性资源、在限定的时间和费用之内完成的新任务。 项目已经成了我们的一种生存方式 企业项目化和工作项目化已成为一种趋势 在企业的层次越高抓项目的时间越长 文化 制度 原则 我们的目的和目标究竟是什么？ 我们的利益相关方究竟是谁？ 他们的需求到底是什么？ 我们怎么满足他们的需求？ 我们这么做能得到什么？ 善者，用非有，使非人。 莫乐之，则莫哀之；莫生之，则莫死之。 知予之为取者，政之宝也。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队成员 相关职能部门 确定项目目的与目标 进行项目可行性/风险分析 落实相关方责任 技术可行 经济可行 组织管理的重要性 创建项目任务书的目的就是向相关各方明确对项目的责任。 项目任务书的编制/签发是在项目启动阶段最后完成，也是项目计划编制阶段的开始。 项目包含哪些工作，不包含哪些工作。 项目成果与项目范围没有必然的联系。 WBS (Work Breakdown Structure)——项目管理中最基础、最重要的工具 界定WBS并为职能部门认可后，就要对WBS进行基准化，并置于变更控制之下。 项目小组成员的工作必须与WBS中所定义的范围保持一致。使用明确的流程来控制范围的变更。 WBS是记录、评价、审查和实施变更的一个工具。 魔鬼藏在细节中 项目计划是用来指导项目实施及项目控制的正式的、得到批准的文件。 计划的“5可” 目标可预见 资源可调度 变化可控制 问题可追溯 业绩可评价 里程碑设置的目的和依据 谨防里程碑陷阱 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告 项目管理报告 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的有压力的业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 “黄金定律”与“白金法则” 黄金定律：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。 白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他。 取人以己者，度恕而行也。度恕者，度之于己也，己之所不安,勿施于人。非其所欲,勿施于人,仁也。 项目收尾在项目生命周期的最后部分并不意味着项目收尾的各项活动就要拖延到此阶段才开始进行。 随着项目临近结尾阶段，进行重大里程碑的审查工作是很重要的，以确保各阶段的活动成功完成，并得到有关各方的一致认可，这样可以免除项目经理和项目小组成员仍要处理那些尚未解决的活动事项以及面对那些过时的信息。 合同收尾是指结束同外部自制所签订的各项合同。 这些合同是在项目期间为项目提供技术支持、咨询服务以及其它类型的服务（当然是那些组织本身不执行的部分）所签订的。进行合同收尾的原因多种多样，包括合同结束、提前结束合同或合同履行失败。合同收尾是项目管理的典型内容，也是非常重要的一部分内容。 项目收尾中很重要的一项工作就是获得顾客对项目产品或项目可交付物的验收。 最好的方法是将各项目利益相关者和顾客召集在一起召开一次最终会议。根据基准要求和规格要求审查交付的产品，这时任何与基准有偏差的情况都进行记录并记录在案，同时我们应注意到基准本身的偏差。而且，任何悬而未决的行动方案或规划（多个项目组成）意义上的问题都可以得到正式结束。 通过将所有项目利益相关者与顾客召集在一起单独举行一次这样的会议，可以避免项目经理就尚未解决的问题逐个向利益相关方进行澄清。 行政收尾的另外一个重要内容就是对项目期间使用的员工和设施（设备）进行妥当的安置和部署。 人员 对于那些项目全职人员，项目结束后就应当尽快让他们回到“资源库”中，以确保这些人一直处于“有工作可做”的状态，避免组织内其它项目缺少资源的情况，同时进行工资费用的结算。 设施（设备） 如果项目小组在项目期间长时间占用了组织设施（设备），在项目收尾阶段就应告知组织负责控制设施（设备）的人员，以确保这些设施（设备）处于可以被其它项目获得的状态。 注意 一定要在项目结束后检查设施（设备）的指南文件，以确定它们是否被修改（例如在结构、设备或技术参数等方面），这是项目经理的责任。使项目所使用的设施（设备）恢复到原来的状态会增加项目的成本和人力要求。 出于结束合同的目的，收集所有相关的文件是很重要的，这包括原始合同以及诸如进度、合同变更及履行报告等在内的附属文件，应审慎审查这些文件以确保没有未实现的合同问题，以避免导致承担法律责任。 每个组织可能对存档的具体信息要求不同，但一般应包括以下内容： 项目笔记 项目计划，包括项目任务书、项目范围说明书及风险管理计划等 来往函件 会议记录 进展报告 合同文档 技术文件 文档、规划与工具 其它信息