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第七章 企业经营战略决策 第一节 战略分析与选择 一. 确定组织使命与目标 确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。 建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。 世界著名公司企业使命和目标列表 二、组织外部经营环境分析 迈克尔 ? 波特的“市场结构理论” 其要点是： 在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。 （1）五种市场结构因素 波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。 五种因素分析模型 波特认为： ① 这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力。 ② 合力的强度随产业、时间和环境而异。 ③ 在不同条件下，只有1?2种作用力最强而成关键因素。 ④ 产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性。 （2）波特理论的指导作用 ① 识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点。 ② 一个企业的竞争战略目标就是： A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。 B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；机遇和风险清晰化。 三.组织内部经营条件分析 1、企业核心能力概念 企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。 它主要体现在以下几个方面： ①企业的系统管理水平。 ②企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服 务一体化能力等） ③技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等） 2、核心能力相对竞争优势理论 ① 要点： 一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。 ② 评价核心能力竞争力强弱的依据： A、占用性 B、耐久性 C、可转移性 D、可复制性 四、SWOT分析与经营战略选择 1、SWOT分析 分析并确定： 组织外部环境的： 机遇（opportunities, O） 威胁（threats, T） 及组织内部条件的：优势（strength, S） 劣势（weakness, W） 2、经营战略选择 目的：使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。 四种经营战略组合 *四种经营战略组合的特点 3、三种基本竞争战略 ①总成本领先战略 战略目标：大份额的市场占有率。 主要壁垒：低成本优势。 实施前提：较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济水平。 管理重点：成本管理 ② 特异性战略 战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。 主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。 管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标。 ③目标集聚战略 战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。 主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务。 管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势。 第二节 战略实施 战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡”方法进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。 一、 “平衡计分卡”模型 二、“平衡计分卡”的指标体系 平衡计分卡上的指标一般包括： 财务指标：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场指标：如品牌知名度；产销比；市场占有率；客户保持率；客户满意度等。 内部业务流程指标：体现在质量、速度、效率、作业规范等。 员工学习与成长指标：业务能力；信息应用能力；激励及协作能力等 三、“平衡计分卡”模型的特点 1、 它能将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上。使得管理者能一目了然地理解和把握企业的经营管理现状。 2、 “平衡计分卡”可在组织中层层展开，直至个人。从而使各部门确立适应本部门情况的绩效指标。 第三节 管理控制 一、 控制过程 控制过程的基本工作可分为三个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 分析纠正偏差。 二、 控制的基本类型 三、控制技术和方法 一、预算控制 1、收入预算 2、支出预算 3、现金预算 4、资金支出预算 5、资产负债预 二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、其它控制方法