第章招聘与选拔.pptVIP

三、选拔录用方案选择 1、面试的实施 三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 咨询有关工作的问题 向面试者提供某些信息 结束 面试的特点 面试综合技巧 双向沟通 从个人履历着手进行采访 注意倾听 消除晕轮作用 以被试为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式 共同作出评价 倾听中易出现的错误 夸大 低估 添加内容 省略 抢先 滞后 分析 机械重复 提问中应注意的几个问题 在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备提问提纲 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题 如何提高面试效果 你应避免的提问方式 引导式提问 它会给人一种按你意图回答问题的感觉。 例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？” 引诱式提问 这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。 例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。” 组合式提问 这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。 含糊的提问 这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。 招聘中的“经典七问” 以往工作中您的职责是什么？ 请讲一下您以往的工作经历。 您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？ 您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ “提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。 对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？ 这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。 　　 　 您离职的原因是什么？ 这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。 　　 您对薪金待遇和福利有什么要求？ 这个问题的重要性更是不必多言。 面试结果评价 2、选拔测试 专业知识测试 能力测试 性格和兴趣测试 笔试示例 1，试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形。 2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点。 心理测验示例 “一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话‘我决定与你断交！’。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”—强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”—自我防御的外向攻击 “我不答应”—需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”—强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”—自我防御的内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”—需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”—强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”—自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”—需求为主的免于攻击 心理测验示例 3、情景模拟 情景模拟内容 公文处理 文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告…… 与人谈话 电话谈话、接待来访者、拜访有关人士 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言 情景模拟的调查研究 1、分析要素 鉴别出对管理工作有重要影响的各种要素 要素的相对重要性 可观察性 可训练性 2、调查研究方法 在职面谈 关键事件法 3、设计评定标准： 0分：要素根本没有显示 1分：明显不适合该工作 2分：基本没有达到质量、数量标准 3分：基本达到质量和数量标准，可以接受 4分：高出可接受标准，基本超过要求 5分：远高出工作要求。 情景模拟的评价 情景模拟的优点 预测性强 被试者进行了一次系统的模拟练习,提高了管理水平 情景模拟的缺点 时间较长 费用高 需要专家指导 只是适合高层次管理\特殊人才的测试 运用情景模拟的对策 先用其他方法删选掉大部分不合格者，最后才用模拟方法； 请专业公司主持情景模拟 情境模拟示例 1、 布鲁金斯学会2001年5月20日将刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠送给了乔治赫伯特。他是继1975年一学员将一台微型收音机卖给尼克松后的又一创举，把一把斧头推销给小布什。（把一条三角裤推销给克林顿的模拟题无人完成） 2、50分钟内到达指定地点，任务是尽可能收集多的名片（某医药公司事务发展经理 ） 3、限时销售冰块(波导海外销售经理） 示例：用气压计测大楼高度 有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式...... 但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。这位