洪生教授.ppt

课程进程 值得思考的问题 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正确的事情） Do the thing right！ （正确地做事情） 彼得.德鲁克： 企业经营管理最可怕的是什么： 企业家与生意人的区别 什么是组织能力 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。 组织能力建立的三个标志： 咨询客户案例 员工思维模式 三大支柱之间匹配不当的结果 战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。 人力资源管理系统 组织能力的建立 人力资源管理的关键：人岗匹配 人力资源管理的3P 人力资源理念的演变过程 研讨： 如何提升人力资本效率？ 人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。 某食品集团的案例 1、背景： 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企 业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销 售区域内，以降低物流成本。 2、战略目标： 在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效 应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。 3、结果： 但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 4、问题 1）战略没能实现的原因？ 2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？ 人力资源规划的概念 人力资源规划的限制 任何人力供需的预测都不会很精确 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次 一个不精确的预测比没有预测好 一个有瑕疵的计划比没有计划好 人才战略的内涵 1、明确企业的人才定位 2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺 3、需要多少人 4、通过什么方式获取这些人 5、制定行动计划 6、计划执行实施 人才取得的二种方式 1、招聘 2、培训（招聘入门者，内部培训） 人才培养的其他有效方式 读书会 行动学习法 案例研讨会 历练(工作授权) 课程进程 1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！ 彼得.德鲁克的问题 目标管理的起源 1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 工作十字架（绩效考核）方法论 目标体系与绩效体系 A/经营类KPI分解步骤 1、建立企业级KPI 2、根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 KPI：企业级关键业绩指标体系 KPI分解矩阵 出纳岗位职责分析表 绩效管理方法论 PDCA管理循环与绩效管理 PLAN(计划)：目标计划与方法计划 DO（执行）：教育训练与工作执行 CHECK（检查）：过程检查与结果考核 ACTION（改善）：改善与标准化 标准工资的拆分 把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的） 标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资 员工绩效工资的计算公式 绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数 绩效系数的确定 企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定 绩效分数换算法 举例 提成制的弊端 员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，维营业收入是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素 超额提成比例设计 举例 方案一： 举例： 2000 ×1.2（个人） ×1.1(企业)=2640 绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数＋企业绩效系数）÷2 方案二： 举例： 2000 ×「1.2（个人） ＋1.1(企业) 」÷2 = 2300 1、营业额 2、利润