财务经理成功进阶从记账人到管理者.ppt

YYYYYYYYY PAGE 1 1 问题讨论： 为什么财务在管理中格外重要？ “中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。” －－ CFO论坛 TAKE AWAY 你今天要带走什么？ 了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 他山之石 精英网络 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四　 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO 案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率 刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。 陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？ 第四步－制定详细的工作计划 问题 分析工作 资料来源 负责人、时间 最终成果 第五步－进行关键性分析 不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” 不要钻牛角尖 尽可能地减化分析 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四　 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO 财务在战略规划中的主要角色：评估与预测 数字理念：一切都落实到数字上 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的 机会成本理念：有所为，即有所不为 工具１：投资标杆 NPV(净现值） NPV的竞争者 PAYBACK（回收期） BRR（账面回报率） IRR（投资回报率） PAYBACK 与 NPV BRR 考虑会计收益，对外形象 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入 IRR 与　NPV 工具２：财务模拟（PRO-FORMA) 实例：评估NOTEL(北电) 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四　 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO 预算是实现战略性财务控制的主要手段 通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重要的组成部分； 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。 科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现 战略规划、业务计划与预算的关系 案例：某跨国企业的年度预算管理： 示例：预算管理的操作流程 示例：预算编制的相关表格 案例讨论：X合资电子公司的预算管理 刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。 谈谈贵司的预算管理？ 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四　 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO 案例讨论：武商集团的常规财务分析 武商集团的财务指标一览 常规财务指标：资产、负债结构9指标 资金占用结构 流动资产率＝ 存货比率＝ 应收账款比率＝ 在建工程比率＝ 长期投资率＝ 资金平衡状况4指标 结构平衡 营运资本＝ 固定比率＝ 供需平衡 营运资金需求＝ 短期资金平衡 现金支付能力＝ 偿债能力6指标 现金支付能力 现金流动负债比率＝ 短期偿债能力 流动比＝ 速动比＝ 长期