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S企业营销管理系统重组案例解析 如果企业不顾发展的阶段，一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展，那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究，我们认为：战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。? S企业营销系统诊视 ????一、企业背景 ????1.企业性质：国有企业，正在转制之中。 ????2.产品种类：调味品。 ????3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。 ????二、营销组织架构 ????1.营销组织架构示意图 ????????????????????总经理 ????????企划部??????????????????销售公司 ????广告人员??调研人员????区域办事处?????储运部 ???? ????2.营销各部门职能 ????（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。 ????（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。 ????三、营销组织运作模式 ????1.营销操作系统的运作模式 ????该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。 ????（1）企划部的运作模式：以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。 ????（2）销售公司的运作模式：采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。 ????2.营销应用系统的运作模式 ????（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。 ????（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。 ????（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。 ????（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。 ????（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。 ????（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。 ????（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。 ????四、面临的问题和困惑 ????1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。 ????2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。 ????3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。 ????4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。 ????5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。 ????五、营销管理系统的诊断 ????分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。 ????1.营销管理操作系统的欠缺 ????（1）表面上看该公司营销组