主讲人顾瑞鹏.pptVIP

（一）管理者必须建立的税收管理思维 5、巧妙地运用业务转化的思维实现多方案的提供 所谓转化思想，就是在确保经营双方经营目标不变的情况或前提下，根据对方的经营目标，试图寻求若干种经营方式，而这些经营方式均能实现对方的经营目标。然后在这些经营方式中寻求一种税负最低的行为方式或模式，同时也要确保该经营方式的成本和风险。 （一）管理者必须建立的税收管理思维 6、在税收筹划中企业必须关注的几个重要方面 事先性 合法性 合理性 预 算 管 理 ——凡是预则立，立则成 事业部如何进行常见预算的编制管理？ 销 售 预 算 长期销售预测 期末存货 预 算 生产预算 销售与管理 费 用 预 算 直接材料 采购预算 直接人工 预 算 制造费用 预 算 现金预算 资本预算 预计资产 负 债 表 预 计 损益表 事业部如何进行常见预算的编制管理？ * 项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 企业预算的现状 * 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合,抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓,各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 * 如何对事业部进行预算考核 实际结果 预算目标 最优水平 传统的预算考核偏重于财务指标 * 预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。 考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。 * 针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性 投资中心考核表－权益利润率 指标 上年实际 本年预算 本年实际 与上年差异 预算差异 销售额 利润额 资金占用 股东权益 销售利润率 资金周转次数 权益乘数 分 析 原因改进措施 * 责任中心业绩考核表－利润中心 指标 Ａ Ｂ Ｃ 销售收入 １５０００ ２００００ ３００００ 变动成本 １００００ １３０００ ２００００ 边际利润 ５０００ ７０００ １００００ 可控固定成本 ８００ １３００ ２０００ 可控利润 ４２００ ５７００ ８０００ 不可控固定成本 １２００ １５００ １８００ 部门利润 ３０００ ４２００ ６２００ 公司管理费用 １０００ １３３３ ２０００ 部门税前利润 ２０００ ２８６７ ４２００ 销售利润率 １３.３％ １４.３％ １４％ 资金成本 ８００ １０００ ２０００ 剩余利润 １２００ １８６７ ２２００ * 责任中心业绩考核表－成本费用中心 项目 本期预算 本期实际 差异额 完成率 说明 变动费用 按业务量调整 运杂费 包装费 佣金 固定费用 工资 办公费 差旅费 合计 分析 原因和改进措施 KPI考核方法 企业关键业绩指标(KPI：Key?Process?Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 —Specific 具体性 —Measurable 可度量 —Attainable 可实现 —Realistic 现实性 —Time bound 时限性 结果 行为 高层 中层 基层 高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中