如何建设与管理销售队伍.pptVIP

管理表格的核心目标 1、把繁琐的东西删掉 2、把关键的东西控制住 第十讲 销售人员的工作述职与沟通 1、业务代表的工作述职 2、业务代表的工作沟通 管理表格注意要点 1、优点和不足一定要写明原因 2、周计划表的准确率比月底计划表的准确率要高很多 3、无论那种销售模式，都要严格的掌控，这是一个核心。 4、以效能为导向的销售队伍，周计划是控制的要点。 注意点 善于分析业绩计划的进程和相应的原因 善于分析现有客户群的整体状况和趋势 述职过程要注意的问题 1、要充分准备 2、要事先通知述职对象 3、添好述职表 4、创造氛围与主题相适应 管理动作指标 1、考勤规定动作 2、管理表格规定动作 3、工作例会规定动作 4、工作述职规定动作 5、业务培训规定动作 6、管理制度规定动作 第四讲 市场区隔划分与内部组织设计 1、市场划分的方式 2、工作的流程 3、组织设计与岗位职责 市场划分的方式 1、按区域划分 2、按产品划分 3、按客户划分 划分的原则 1、高科技以产品为主 2、集成性以客户为主 3、通用性以区域为主 4、交叉组合 案例分析 1、市场划分方式的变迁 第五讲 销售人员的薪酬设计 1、“销售模式”与薪酬设计 2、“市场策略”与薪酬设计 3、“设计与适用”与薪酬设计 有关销售队伍的薪酬设计 销售模式 市场策略 设计与适用 销售人员薪酬组成 1、底薪的比例 2、提成的比例 3、综合奖励比例 4、考核倾向 销售模式对薪酬设计的要求 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 效率型 较低 较高 很少 固化过程 求得结果 效能型 较高 较低 较高 过程创造 求得结果 从市场策略看薪酬设计原则 闪电战 阵地战 游击战 攻坚战 短期利润 大片空白 长期占有 密集竞争 市场策略对薪酬设计的要求 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 闪电战 较低 较高 很少 重结果 阵地战 中等 较低 较高 重过程 攻坚战 较高 中等 中等 二者并重 游击战 中等 较高 很少 重结果 设计与试用条件 1、目标利润 2、市场薪资水平 3、不足、基本及超额完成时的费用总额 4、前后10％的差距是否合理 5、区域差异的情况 方案分析（一）效能阵地战 1、基本薪：60％，完成基本工作动作 2、完成指标奖：25％，完成业绩指标 3、超指标奖：10％以上，无封顶，但系数下降。 4、重要突破奖：5％每项，如新开户、新领域、重点品突破等。 5、管理目标奖：5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核性准备等 6、年度薪资递增：5％ 7、提前回款奖励 8、迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 9、半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退 方案分析（二）效率、闪电战 1、底薪：40％，完成销售工作动作 2、基础提成：分阶段提成，但在60％内 3、超额提成，大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底） 4、年度薪资递增：5％ 5、迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 6、连续两个月未完成销售指标的转换处理 业务队伍管理的制度 薪酬考核制度 岗位职责说明 关键业务流程 业务培训制度 销售财务制度 企业员工手册 第六讲 销售人员的甄选 1、有效甄选业务代表的原则 2、面试的典型问题及误区 有效招聘的原则 1、经历切合 2、发展阶段切合 3、期望切合 4、个性切合 效能型销售模式对销售人员的要求 聪明，社会化程度高 有现成的客户关系或相关社会背景 人际关系能力强 专业基础要求高 有较长时间的销售经历 效率型销售模式对销售人员的要求 吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感强 爱学习，可塑性强 不用要求太高太专的技术背景 销售经历不宜过长 面试应聘销售代表 把握面试中常见的六类典型问题 警惕面试中的常见误区 应当警惕招收的四类人 第七讲 “放单飞”前的专项训练 1、销售训练中的常见问题 2、“放单飞”前的系统训练 案例分析：K集团的问题 1、基本的礼仪和接人待物 2、基本的销售流程 3、有效的借力资源 4、基本的销售话术 第八讲 销售队伍的控制要点 1、“四把钢钩”管理模式 2、销售例会的目的、内容及注意点 3、随机观察时的注意点 “四把钢钩”管理模式 . 销售队伍日常活动 管理表单 销售例会 述职谈话 随访观察 销售队伍常见的六种例会 早例会 晚例会 专项例会 周例会 半年、年度例会 月、季度例会 销售例会的常规目标 表彰先进 群体激励 收集信息 警示强调 解决问题 培训研讨 例会种类与重点目标 . 早会 夕会 周例会 月、季例会 半年、年度例会 专项例会 收集信息、群体激励 收集信息、解决问题 解决问题、警示强调、培训研讨 解决问题、警示强调 表彰先进、解决问题、培训研讨 解决问题、培训研讨 销售例会注意要点 开会前要充分准备 不可喧宾夺主 注意控制时间 避免批评个体 不要展开提意见式的大