项目管理总述及项目管理标准化郭琪云2015年10月.pptVIP

（五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （1）商务副经理统筹负责； （2）月度成本计划与成本分析--有效落实成本管理方法之一。采用八步骤： --制定月度生产计划； --计算月度预计施工产值； --编制月度成本计划； --对比分析月成本计划和月预计施工产值，以及时调整计划； --按计划有序组织施工生产，确保月度生产计划实现； --按月及时统计月度实际成本； --月度成本分析，形成报告； --制定有针对性纠偏措施。 二、《项目管理标准化手册》概要介绍 （五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （3）推进限价定标制--合理控制劳务分包成本 项目部：了解当地行情，进行功效分析，测算分包成本，初拟分包价格。 总部：评审功效分析、分包成本合理性，确定分包项目限价清单； 达到目的：与分包商谈判心中有数，避免不必要纠纷；为今后施工提供指导并积累预算单价定额；最重要的是有效控制分包成本。 （4）物资设备集中采购--降低采购成本。 二、《项目管理标准化手册》概要介绍 （五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （5）二次经营，即变更索赔--增加项目盈利 从项目策划开始，直至项目结束，体现在工程全寿命周期。流程：策划；资料和证据积累；沟通，获得理解和认可；盯紧批复，直至拿到真金白银。 （6）工艺优化 （7）完工项目管理--为项目画上圆满句号 成立留守组，明确职责和薪资待遇标准，根治资料遗失、验收滞后、结算缓慢等后遗症，确保项目最终效益。 二、《项目管理标准化手册》概要介绍 （六）对有关问题的处理 1、《手册》适用对象和范围 2、《手册》中的项目是指什么 3、谁来使用《手册》 4、公司与项目部职责划分 5、《手册》的项目管理工作与专职业务工作关系 6、与现有制度和规定的关系 7、是否区分不同类别、不同性质的工程项目 8、项目经理、项目总工的任职条件是否过高 9、各单位格式要求不同 10、有待解决的问题 二、《项目管理标准化手册》概要介绍 （七）对各单位和项目部的要求 1、把握重点和薄弱环节。目前公司项目管理总体是“中间强两头弱”、技术强商务弱。要通过《手册》宣贯执行，始终保持“中间强”，并达到均衡发展；切实改善“两头弱”，即项目策划、标后预算；结算收款、调价索赔；着力加强商务管理，即合同管理、标后预算、成本管理和经济运行分析、调价索赔等等，提高项目盈利能力和水平。 2、认真组织学习。项目经理和领导班子要带头学习，新参加工作员工要重点学习，项目部要定期组织培训，各单位要对此进行检查和督查，促使各级管理人员全面熟悉、全面掌握。 二、《项目管理标准化手册》概要介绍 建设项目投标 第一部分 三、公司对项目管理的总体要求 2011年12月公司召开项目管理推动会，毛元平总经理作了题为《站在新起点，谋划新发展，以更清晰的项目管理思路引领公司持续健康发展》的主题报告。这个报告对公司项目管理提出明确要求。 （一）对三类项目部的要求 （二）对项目管理团队要求 三、公司对项目管理的总体要求 1、大型总承包项目部——着力重点解决目标不统一、目的不一致、工作不协调、责权不明晰的问题，实现和达到一体化和整体性目标。 ——明确“统一对外、两级管理”的协作一体化组织模式。凡是公司成立总项目部、参建单位成立分部的项目，总项目部都要承担起“总策划、总协调、总服务”的管理职能，并将协调与服务贯穿项目始终。 ——公司和参建单位、总项目部和各分部要形成利益共同体，利益共享，风险共担，让利基层。充分调动参建单位积极性，联合共建，达到形象一体化。 （一）对三类项目部的要求 ——总项目部要发挥生产资源统一调配作用。资金实行集中管控，总项目部总经理“一支笔”控制；主要物资实行集中采购；设备采购由总项目部审批，并有权对设备进行调配，达到管控一体化。 ——改进收入分配体制，努力体现责权利对等的效益共同体。加大总项目部对各分部收入分配的话语权，进一步发挥收入分配对现场施工生产的激励和促进作用。 2、单个工程项目部——强化制造精品、打造品牌、塑造形象的目标，提升影响力。 3、区域性项目部——强化依托布局、培育客户、资源平衡、核算精准的目标，提升市场占有率。 （一）对三类项目部的要求 优秀的项目管理团队是企业真