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绩效管理手册 人力资源部 2013年8月 目 录 第一章 总则 1 1.1绩效管理的目标 1 1.2绩效管理的基本原则 1 1.3绩效管理运行的组织体系 2 1.4关于本手册的修订 3 第二章 绩效考核办法 3 2.1分层次绩效考核框架结构 3 2.2绩效考核指标体系构建 3 2.3绩效考核周期及分配比例 4 2.4各层级绩效考核得分标准（月、季、年度考核） 5 2.5绩效工资计算 6 2.6考核表各项内容的确定 6 第三章 绩效考核结果的应用 7 3.1考核结果运用 7 3.2岗位薪酬等级或档次的调整 7 第四章 绩效考核的实施 9 4.1对考核者进行培训 9 4.2绩效考核操作步骤 9 4.3绩效面谈 10 4.4绩效申诉 10 第一章 总则 1.1绩效管理的目标 绩效管理的基本目标 通过绩效管理体系的有效实施，增强公司的业绩管理和目标导向能力，保证公司战略目标的实现； 通过绩效管理帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展； 通过良好的绩效管理体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的、健康的企业文化。 1.2绩效管理的基本原则 绩效管理的基本原则 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 发展性原则：绩效管理是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效管理提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效管理运行的组织体系 薪酬与考核委员会 薪酬与考核委员会是公司绩效管理工作的最高领导机构，成员构成：董事长任组长、人力资源经理任副组长、其他部门经理或团队负责人为组员； 薪酬与绩效委员会的主要功能是：对公司薪酬及绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策。 人力资源部的职责： 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则； 对公司各部门进行有关考核的培训； 牵头组织进行对公司各部门和各类人员的考核； 收集、整理、汇总公司各部门员工的绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见和建议，供薪酬与考核委员会决策； 接受、处理公司各部门员工有关绩效考核的申诉； 建立员工绩效管理档案，为薪资调整、奖金发放、岗位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。 公司各部门负责人及团队负责人的职责： 与下属共同制定合理的工作计划； 提供公司本部门负责的绩效考核信息； 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施； 客观公正地评价下属的工作绩效。 1.4关于本手册的修订 在公司绩效管理体系长期持续的运行中，人力资源部负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。 第二章 绩效考核办法 2.1分层次绩效考核框架结构 总体上，公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门）和对员工个人绩效（包括从各层级人员）的考核。 2.2绩效考核指标体系构建 公司的绩效考核指标体系包括实际关键业绩指标（KPI）考核、个人述职报告考核、内部管理考核和员工工作表现考核等四个方面，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标，其他为软指标。 硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。 软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出的主观评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，