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探究公共管理与真正的创新 　　创新一词源于novus 和new，可被理解为引入一种新奇、巧妙、与众不同的做事方法。今天，我要讨论的问题是: 创新可以被管理吗? 管理可以产生或是激发创造力( creativity) 吗? 管理可以产生或是激发创新吗?在企业界广为流传的信念认为，创新和其他事物一样是可以进行管理的。这和商业故事和商业传奇一起，变成了商业精神的一部分。商业精神已随着政府领导、非营利与慈善委员会成员以及管理咨询师一起渗进了公共和非营利部门。咨询师们认为，商业精神不仅能带来更好的管理，而且还能带来创新和创造力。 　　本讲座将探讨管理式创新( managed innovation) 和现代商业精神对公共和非营利部门的“殖民”。接下来，我会描述对创新进行管理的尝试是如何走进一个铁笼的，而最后结果是使个人和机构创新的前景变得黯淡。幸运的是，我们有两项研究公司创新和创造力的成果可以参考。首先是Pmiddot;Rmiddot;纳亚克和约翰middot;Pmiddot;凯特瑞汉姆的《突破!》( Breakthroughs) 。这是关于14 个显著、持久并可称为“突破”的商业创新的研究。他们的研究涵盖了产品、服务和工业过程的重大创新: 压缩光盘、录像机、泰胃美( Tagamet) 、CAT 扫描、空心公司( 耐克) 、次日到达的航空包裹服务( 联邦快递) ，尤其是地中海俱乐部模式( Club Med) 。由于研究覆盖了产品、服务和产业的广阔领域，其发现不仅对私营企业，而且对公共和非营利部门的创新和创造也具有重要参考价值。研究发现，多数突破既可根植于沃土，也可萌芽于贫瘠的土壤或石隙中，甚至无寸土可立; 既可源于专门培养创造力的组织，也可源于毫无创新经验的组织; 既可源自有管理层参与的创造团队，也可源自被管理层漠视、批判或误解的团队。虽然组织可以支持或阻碍创新，但突破并不是有组织的创新行为。创新更像是艺术作品而非商业作品。取得突破的团队成员表现得更像是宏伟愿景的信徒，而非著名管理课程的毕业生。《突破!》的研究显示，幸福的员工更具生产力。 　　然而，令人幸福和富有生产力的环境却不一定有创造力。无证据显示，企业文化能够被管理或创造出来，以促进或扼杀创造力或创新精神。劳伦斯middot;林恩敏锐地写道，在组织中真正有创造力的人看来，那些宣称正在创造出创新文化的经理们几乎是“自大狂”。创新肯定会遇到阻碍。当冒险和失败遭到处罚时，创造力将趋于减弱。令人挫败的试验可能会削弱创新。很少有创意在诞生时就是完美无缺和无懈可击的。自恃高明的经理们往往会抨击这些怪异、飘渺和冒险的想法。每个组织都会有些否定新鲜事物的人。一个组织需要勇敢且能在风险面前当机立断的人来领导。要求经理、研究者适时闭嘴，倾听职员、顾客和公民的意见，并置于组织的优先地位，这将有利于创新过程。创新行为常见于有创新记录的个人和群体。组织的原创性是非线性、不可预测、凌乱和起伏不定的，并倾向于抵制管理的约束。对那些兜售组织创新锦囊的管理咨询师们和寻找简易创新的CEO 们来说是，这是个坏消息，因为他们的锦囊妙计多数与我们所知的真正创新相背离。 　　其次是詹姆斯middot;Cmiddot;科林斯和杰瑞middot;Lmiddot;波拉斯合著的《造就永恒: 愿景宏伟的公司的好习惯》( Built toLast: Successful Habits of Visionary Companies) 。这是一个针对18 个大公司、历时6 年的研究报告，其中包括IBM、索尼、沃尔玛和迪斯尼等。这些公司有何共同之处? 超凡魅力和宏伟愿景的领导? 复杂的策略分析过程? 光辉或梦幻般的使命? 利润最大化的坚定承诺?一个都不是。关于成就真正伟大事业的因素，作者的研究结论与最初预想有很大出入。他们发现，首要的共同因素是这些公司都有其“核心意识形态mdash;mdash;mdash;核心价值和超越赚钱的目标”。作者还指出，公司的核心价值观是多样化的，也不一定是我们想像的那般开明和人文主义。尽管如此，大型和历史悠久的商业机构的运转，需要依靠一系列赋予人们存在意义和激发员工奉献精神的价值观。坚守核心价值并不意味着那些有愿景的公司是保守或抗拒变革的。反之，这些公司借助“大胆而无畏的目标”来保持活力和竞争力。有愿景的公司追求卓越之路并非是一帆风顺，但他们鼓励尝试，捕捉机遇，顺势而为。正如作者所言，许多看似有先见之明的计划，回头看来，其实只是“我们试试，看能不能行得通”的结果。 　　对公共和非营利领域研究最透彻的当属保罗middot;Cmiddot;莱特的《持续创新》( Sustaining Innovation) 。他将公共和非营利领域的创新定义为“一种创造公共价值并挑战流行哲学的行为”，