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案例 西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制 作者：阿拉巴马大学 Arthur A.Thompson,Jr，阿拉巴马南部大学 John E.Gamble “9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。 而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业， 与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。 公司背景 1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。在过去的几年中，King经常听到许多德克萨斯州的商人抱怨这三个城市间的航班时间太长、价格太贵。因此，他对这家航空公司的商业构想十分简单：时间方便，准是到达目的地，保证乘客有一次美好的旅行，机票价格能与长途汽车竞争。虽然king的商业计划已经十分明了，但在接下来的几周内，Kelleher仍然思考了其可行性，最后得出成立这家航空公司是可行的，他同意承担必要的法律工作，并且个人投资1万美元。 1967年， Kelleher宣布成立新航空公司，并向德克萨斯州航空委员会提出申请，允许这家新的航空公司在三个城市间开展业务。但是德克萨斯州的竞争对手想尽一切办法来阻止新航空公司开展业务，从而引起了长达4年的法律辩论，最终，Herb Kelleher保护了公司的利益，赢得了2场德克萨斯州高级法庭的诉讼和美国高级法院的诉讼。1971年6月终于获得了胜利， Kelleher回忆到：这个事件激怒了我，竞争对手的法律主张毫无价值，他们只不过想用超强的经济实力来挤压我们，以至于我们在未开展业务之前就陷入困境，我决定向他们表明西南航空公司是可以存活下来的。 1971年1月，Lamar Muse作为CEO正式开展业务，Muse是一个好胜而且自信的航空员，他对业务十分熟悉，并且对处理新航空公司的各种挑战得心应手。通过私人投资和公开发行股票，Muse筹措了7百万资金用于购买飞机和其它设备，还有一部分启动资金，波音公司答应提供三架波音737，价格从5万降到3万，并且最后只需要付总金额12万的90％。 由于航空业在20世纪70年代初位于低潮期，Muse得以招聘了一批天才的高级员工，其中包括许多以前在其它航空公司的飞行员，他还特别寻找创新性人才，这些人才在面临不同情况时决不会偷偷溜掉，并且这些人在建立新航空公司中得到激励。Muse希望他的管理团队像不同意见者一样思考问题，而不是面对业务时陷入平静，按照Rollin King的话来说就是：这是我们把事情做好的机会，这也决定了我们如何去做这件事，我们的价值观就是：我们将为把这件事做好而做我们所能做的一切。 西南航空公司寻求市场立足点 1971年6月，西南航空公司第一个正式的航班表包括6个达拉斯到圣东尼奥的双程，12个休斯顿到达拉斯的双程航班，对于三角飞行初步定价为20美元，当时竞争对手的价格时28、29美元，不过结果令人失望，只吸引了少数的乘客，在一段时间内，18个航班的所有乘客数量不到250人，因此，西南航空公司的财政迅速减少，以至于在几个月内，只能依靠Muse的个人信用卡购买燃料。西南航空公司缺乏基础设施，当时基础设施的境况很糟糕。由于资金短缺，有时候公司不得不求助于