利丰（LiFung）.docVIP

利豐（Li Fung） 全世界生產成本﹕25%是工廠內的生產成本 75%是工廠交給消費者間供應鏈成本 利豐心得﹕⑴生產端的25%成本很難降低，所以榨不出利潤，他們稱為「硬一元」 ⑵中間由物流、資訊、金流組合而成的供應鏈，如果管理得當，很容易省下成本，所以稱「軟三元」 利豐是「全球供應鏈」的佼佼者，擁有2007年是8,300家、2008年是10,000家供應商的整合者 ⑴每天處理1千張訂單 ⑵全球員工25,000名 ⑶協力工廠10,000家遍及世界41國 ⑷營收4,100億元 ⑸是全球最大民生消費品採購貿易商 馮柏燎15歲在香港「皇仁書院」念書，26歲畢業回廣州 他看到英商洋行壟斷中國的進出口貿易，但在中國地盤，廣東人更熟悉一切，能克服英語的中國出口商會比外國人更能掌握商情，他有遠見及膽識向他的老闆瓷器商李道明建議開設一家貿易公司： 「李道明出資，馮柏燎經營，以兩人的姓氏在廣州創立利豐公司（Li Fung Co.）」 貿易商角色因⑴快速交通⑵資訊流動而出現危機 在1906年時代，能說英語是有核心能耐的稀有人才，就能壟斷資訊落差，周旋於外國人間賺厚利，但現在①會說英文滿街跑②即時網路資訊，線上就可詢價③快速的貨運，客人一天能飛全世界任何角落④大公司自己成立進出口部門 →貿易商還有什麼價值？ 貿易商新角色：全球供應鏈整合者的角色 利豐與全球供應商是「伙伴」關係 現在的利豐已從一個「中間人」轉型成『整合者』，中間人是broker，左手交右手，我沒有附加價值，如果我是整合者，那我變成非常重要，如果沒有我，客戶沒辦法在全球找到不同，而且最高效率的供應商來做事 早期貿易商單純的將一個產品在一地一廠完全生產，現代貿易商必須將一個產品切許多元件分配在全球最適合廠商生產，再組合、配送 「未來的競爭不再是公司之間的對抗，而是供應鏈之間的對抗」 「利豐就像是一個分解者，把生產過程cut into specific components（切成特定的零件），哪一個供應商做得最有效率，就給誰做」 一張訂單，一間虛擬工廠 ⑴利豐為客戶生產一件雪衣，他們善用比較優勢，從世界各地搜尋最佳原料 (內襯來自台灣 (標籤來自香港 (拉鏈來自日本 →最後將組件送到勞力成本低廉的中國完成組裝即使下回再接到同樣訂單，利豐會根據全球配合工廠的生產狀況，調配出和上一次訂單截然不同的生產組合 ⑵美國客戶向利豐下一張結合PS2玩具電吉他 ↓ 45天內完成製造出貨 ↓ 利豐迅速在全球供應商尋找最適合生產者組織出一座虛擬工廠 下單給中國的兩家製造商 再由這兩家廠商下單給上游零組件供應商 德國：安全性晶片 台灣：功能性晶片 美國：設計 中國：(上海：皮帶 (東莞：控鈕、拉桿 香港：測試 組裝完成：4月5號 測試：4月6號 回中國深圳包裝出貨 供應鏈管理的7個重要觀念 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力 企業專注於核心業務，在供應鏈上有明確定位，將非核心 事務外包 供應鏈上各企業緊密合作，共擔風險，共享利益 工作流程、物流、金流和資訊流的設計和執行，需不斷檢 討改進 利用資訊系統優化供應鏈管理工作 縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求 減省在採購、庫存、運輸和環節之間的成本 （摘自《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》一書） 利豐成功 強大生產供應網路資訊系統的支援 專業人士的協調判斷經驗 「小約翰韋恩」制度（內部創業精神）：以客戶為核心，成 立「客戶服務小組」---自負盈虧 利豐集團，以客戶為核心，畫分有近200個「客戶服務小組」，每個小組負責單一客戶，或有關連性的一組客戶。這些業務小組的主管被稱為「小約翰韋恩」，他們有人事雇用的自主權，自負盈虧，總部每3年評估1次績效，其薪酬多寡取決於該小組對公司的獲利貢獻。每個「小約翰韋恩」，大概會雇用20到50位員工，每年營業額為2,000萬美元到7,000萬美元，創造出的利潤達到300萬美元走盡香港利豐大廈，Gymboree（健寶園）部門的經理廖瑞霞就是小約翰韋恩之一。她和40位部門員工擁有獨立的辦公室，他們桌上的電腦直接與Gymboree連線，員工被分成幾個小組，分別負責技術支援、商品銷售、質量檢查與船運。由於Gymboree分別向中、菲、印度採購，他們在當地也有派駐小組，或聘雇人員。 利豐的人文價值 重視教育 馮柏燎在香港「皇仁書院」 馮漢柱 馮國經，馮國輪 英皇佐治五世中學：（全英式教育）→ 母親在小孩放學回家，請私塾老師教：四書五經 仍可用廣東話背「正氣歌