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战略管理：站得高，看得远，谋得深，做得好 张道军 2011年10月30日 目 录 一、企业战略和战略管理综述 二、企业战略管理常见问题及防范 三、企业战略管理目标体系的构建 四、战略管理的年度计划编制 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！ 财政部解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》  战略和运营的有效性完全是两码事 每年，每个组织都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变组织的产品、客户和市场的方向，也不会改变组织的面貌。 罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。 几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略是进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。 运营效益上不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。 美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略和规划。” 美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 目 录 一、企业战略和战略管理综述 二、企业战略管理常见问题及防范 三、企业战略管理目标体系的构建 四、战略管理的年度计划编制 战略管理包括战略制定、实施、评估和滚动调整三个重要环节 常见问题（一）：总体 概念模糊：战略和战略管理分不清。 惯性运作、路径依赖，不支撑战略。 战略风险管理不到位。 应对之道（1）：加强战略管理，建立战略中心型组织 战略是筹划和指导全局的方略。因此，企业战略是指一种科学构划的、积极的、向前的、全局性的蓝图。 战略管理是对企业战略的一种管理，具有专门的流程和方法。 通过战略管理，建立“战略中心型组织”——能够系统地描述、衡量和管理战略。 建立战略中心型组织的五大法则 “Change” 转变过程中的人的因素 变革管理框架 通过这个简明的框架，企业在环境不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。 变革的压力和动力 应对之道（3）：建立战略风险管理体系 参考资料：《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条 《中央企业全面风险管理指引》内容举例 在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： 　　1、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策； 　　2、科技进步、技术创新的有关内容； 　　3、市场对本企业产品或服务的需求； 　　4、与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性； 　　5、本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况； 　　6、与主要竞争对手相比，本企业实力与差距； 　　7、本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据。 以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点 7 种主要的战略风险：供参考 1、