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控制工作 本讲内容： 控制的含义 控制的技术与方法 管理信息系统 控制与其他管理职能的关系 控制的含义 管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 控制的含义 是一个信息反馈过程 有两个前提条件：计划指标→控制标准；相应的监督控制机构和人员 包含三个基本步骤：拟定标准→衡量成效→纠正偏差 控制工作的目的有两个 维持现状—纠正偏差—急性问题 打破现状—管理突破—慢性问题 管理突破 指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 管理突破的步骤： 论证必要性 组织落实 进行“诊断” ：针对慢性问题逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责 治疗：逐项纠下，并落实到人，职责分明 克服阻力 在新的水平上控制 控制的类型 按纠正措施的环节分类：现场控制，反馈控制，前馈控制 实例 所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：1，股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；2，董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；3，监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；4，要强化审计监督，等等。 试对这些措施按前馈、反馈、现场控制进行分类。并讨论三种控制方式哪种更好？ 控制的类型 按控制原因/结果：直接控制和间接控制 直接控制：通过提高管理者的素质来进行控制工作。提倡对管理者进行理论、经验、实践等方面的教育和培养 间接控制：根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后去纠正的控制方法，即对工作成果进行控制 控制的步骤 控制的原理 反映计划要求的原理：计划与控制的关系 控制的原理 组织适宜性原理 控制关键点的原理 例外情况的原理 直接控制原理 预算控制 预算：数字编制未来某一时期的计划，即财务/非财务数字来表明预期的结果 预算是一种计划：“多少”“为什么”“何时” 预算是一种预测：对未来一段时期内的收支情况的预计 预算主要是一种控制手段：编制预算是拟定标准，且有利于根据标准评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施消除偏差。 预算控制 预算的不足 容易导致控制过细 容易导致本位主义：预算目标取代组织目标 容易导致掩盖效能低下的缺点 缺乏灵活性 预算的改进 可变预算：在费用预算中引入。预算随着销售量的变化而变化。（假定单位固定费用不变） 零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，据此决定资金和其他资源的分配， 比率分析 财务比率 投入资本的获利水平—资本金利润率 企业盈利能力—销售利润率，营业收入利税率，成本费用利润率 评价企业偿债能力—资产负债率，流动比率，速动比率 企业营运能力—应收帐款周转率，存货周转率 经营比率 市场占有率 相对市场占有率 投入—产出比率 损益控制法 适于实行分权制或事业部制组织结构的企业 根据组织的损益表，对利润和直接影响利润的因素进行控制 投资报酬率控制法 管理审核与经营审核 管理审核指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法，管理职能方面的审核 经营审核指系统地评价鉴定经营活动工作质量的种控制方法，侧重于管理决策方面的审核 平衡记分卡 近年企业界流行的一种绩效考评和综合控制方法，最早由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿提出 任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展 最初的平衡记分卡由四套指标构成一个体系，分别为财力、顾客、内部过程和学习与成长 管理信息系统的含义 MIS：服务于管理领域获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。由管理者计划和设计的、提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统 管理信息系统构成 基于网络的管理信息系统构成 计划 组织 人员配备 领导 制控 实际状况 计划目标 纠偏 输入 过程 输出 前馈控制 现场控制 反馈控制 信息流向 纠正措施 制定标准 衡量绩效 找出原因 工作运行 纠正偏差 ① ② ③ ④ 反馈 1、制定标准 2、衡量绩效 3、找出原因 4、纠正偏差 图：计划与控制之间的紧密相互关系 计划 控制：比较计划与结果 执行计划 纠正措施 新的计划 不合要求的偏差 没有与计划不符的偏差 现金预算 预计收益表 预计资产负债表 目标利润 推销及管理费预算 生产预算 单位生产成本预算 制造费用预算 直接人工预算 直接材料采购预算 销售预算 投资预算 投资报酬率 投资周转率 销售利润率 销售收入 总投资 销售利润 销售收入 流动资产 固定资产 销售收入 销售成本 存