东方齿轮公司案例研究.doc

案例： 东方齿轮公司 姓名： 班级：工业0702 学号： 2010-06-8 东方齿轮公司面临的主要问题是什么？ 东方齿轮公司面临的问题有： 采购的原材料种类繁多，供应链管理困难。 小批量订单非常多，生产管理和安排困难。 生产提前期过长（6周），风险较高。 订单处理后，还会变化、修改，耗时耗财。 订单记录不完善，不得不重复确认，耗时。 瓶颈工序一直在变，难控制，影响交货期。 车间采用功能原则布置，不同的产品在加工时容易混淆。 订单在处理过程中常常相互冲突。 零件10%的时间在生产，90%的时间在等待。 不同的订单没有特殊的生产流程与其匹配。 6%的产品由于质量问题被退回返工。 加急生产订单比率过高（20%）。 由材料得知：6周的提前期中，4周是生产加工提前期，2周是采购提前期。大订单能使设备满负荷运作，紧急订单6天就可以完成，2天采购4天生产。可见加工提前期过长是由于生产计划安排混乱导致的，采购提前期也是管理不善造成太长。如果把10%的加工时间能改善为80%，则理论上生产加工提起前期变为0.5周。所以主要问题还是管理和流程的混乱。 2、罗兹应该怎么样解决这个问题？ 首先先看看原来的管理和流程： 有阴影的文本框为箭头指向流程的管理人员。由该流程看出，在生产管理调度这一环节，存在多头领导，导致生产混乱。虽然欧文是生产领班，但是威廉姆斯和德克森不受其领导，他们有权安排急单，这样就很容易导致瓶颈的产生。使得其他零件的等待时间达到90%。或许正是紧急订单的插入，导致加急生产单达20%。 改进后的流程： 有阴影的文本框为箭头指向流程的管理人员。 流程改善后： 第一、从接订单到产品生产出来，采用并行工程的思想，各部门之间通过信息系统实现信息共享和交流。减少因为缺少交流和数据共享而产生的损失，例如:订单材料不合理导致无法采购、设计不合理导致无法生产。 第二、加急生产管理威廉姆斯和紧急订单管理德克森归生产领班乔.欧文管理，他们三人共同管理生产。这样就可以合理的安排生产，不会出现订单冲突，同时，也可提高加工时间利用率。 其次、对于其他问题的解决方案。关于繁多的原材料采购，应该选择那些比较好的供应商，建立良好的战略合作伙伴关系。减少采购提前期，提高采购质量。小批量多品种可考虑采用U型生产方式生产，减少生产过程中的频繁搬运和等待。在记录订单时，应该建立一套完整全面的记录程序，把可能碰到的问题一次性和客户商讨清楚，就可以防止信息不完整的问题。设计、采购时再次和客户联系核对，防止客户改变订单，同时对于那些已经生产或采购的订单，必须和顾客协议，相关费用有顾客承担。瓶颈一直在变，就是由于产品多品种，没有固定的工艺导致的。可以合理的安排生产和对瓶颈工序采用全时生产来解决。加工时产品会混淆，可采用不同的产品采用不同的容器来承载运输，现场采用5s管理。采用全面质量管理，培训人员的质量素质，操作人员做到3N，不接受不合格品、不生产不合格品、不传输不合格品。采用三检制，自检、互检、专检。安排生产时，只安排90%的生产能力，留10%给插入的急单。 这个案例同运营战略和流程设计的概念有什么关系？ 运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。 由此可见，本案例就涉及到以上两类问题：结构性战略和基础性战略。案例中的设施布置不合理，生产能力，流程不合理都属于结构战略问题；操作工人都是高级技工、6%的不合格产品、90%的生产等待时间属于基础性战略问题。 流程设计是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。 案例中遇到的问题都能归结到流程设计里面来。采购、生产、客服方面的问题，可以采用流程设计的思想来解决，才能治根治本，头痛医头脚痛医脚不能解决什么问题。 威廉姆斯 德克森 紧急订单 加急生产 乔.欧文 巴塞罗谬 萨姆.斯密斯 詹姆斯.洛德 设计 订单录入 生产加工 采购 订单数据库 萨姆