第五章跨国公司.pptVIP

* 优点： 主要是符合专业化分工的原则 母国总部对各职能部门的控制比较紧密 不足之处： 缺乏横向联系和沟通 * 2．产品线总部结构 公司总部 公司职能机构 产品A总部 产品B总部 产品C总部 A产品全球子公司 B产品全球子公司 C产品全球子公司 * 适用于哪些跨国公司？ 优势： 有利于各产品线独立灵活地组织生产和经营 规模经济 不足之处： 各产品线总部之间缺乏必要的沟通和交流 同一公司不同产品重复建厂或者相互竞争的现象 可能导致产品知识的分散化 * 案例： 1921年通用汽车公司由美国三家汽车企业合并组成，总裁施龙决定实行产品分部制，按照生产过程和产品系列设置若干部门，将权力分散到各部门，改变了职能结构偏于集权的特点而在企业组织结构中开始向“分权化”倾斜。 而后美国一些大企业，如杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司等都相继仿效，这种组织结构开始在美国得以推广，并迅速扩散到其他国家。 * 3．地区总部结构 公司总部 公司职能机构 地区1总部 地区2总部 地区3总部 1地区所有子公司 2地区所有子公司 3地区所有子公司 适用于哪些跨国公司？ 产品多样化程度较低，产品规格、质量、包装、标志等又都较统一； 产品的销售地区范围广泛 跨国公司地区总部的选址主要是依据其职能要求进行的，影响地区总部选址的主要因素有以下几个方面： 1 ．政治环境。 2 ．基础设施条件。 3 ．区位条件。 4 ．政策与制度环境。 5 ．现代服务业集聚水平。 6 ．人力资源条件。 截止2009年7月，落户上海的跨国公司地区总部有240家 。 * 案例：联想区域总部将设在新加坡 2005年5月10日，联想集团宣布将其区域总部设在新加坡，负责东盟国家和印度的营运业务，包括个人电脑产品供应链管理和国际销售支援。 联想新加坡（Lenovo Singapore）为本区域提供销售和分销支援，包括金融管理、定价、产品管理等。这些员工主要来自新加坡IBM。 联想集团选择新加坡是因为它在亚洲的地点适中、拥有世界级的物流基础设施、优越的国际银行网络以及有才能的专业人士。 * 优势： 减轻母国总部的负担，分散了经营风险。 有利于实现地区市场一体化。 不足： 地区之间由于缺乏横向联系，经营战略可能与母国总部的全球战略发生脱节。 * 4．矩阵结构 公司总部 生产总部 销售总部 财务总部 研发总部 人力资源管理 产品A总部 产品B 总部 产品A总部 地区1总部 地区2总部 地区3总部 地区N总部 产品N总部 * 在矩阵结构中有三个维度: 职能维（由各种职能总部构成） 产品维（由各种产品线总部构成） 地区维（由各种地区总部构成） * 矩阵结构的特点： 矩阵结构适用于企业规模庞大，产品多样化且市场分散的巨型跨国公司。 在行政层面上：母国总部对各子公司的严密控制 在业务层面上：减轻了母国总部对具体业务的管理重负 矩阵结构的问题： 主线模糊和权力的重叠 增加了管理费用 有碍整体协调和战略方针的贯彻 * （四）跨国公司组织变革的最新进展 1、变“扁”和变“瘦” “扁” “瘦” 2、全球网络组织 * 网络结构： 两个层面： 公司内部 公司外部 网络结构包括公司内部和公司之间的组织结构，不仅通过股权安排，更多的是通过非股权安排形式。 如合伙、分包、国际战略联盟等形式 * 外部网络：形成以跨国公司为核心的许多相关企业共同构成的网络结构。 网络中的众多企业：形成一种“虚拟组织”。 例如：耐克公司 * 案例： 美国耐克公司被看做是外部网络组织结构的典范。耐克运动鞋的销售覆盖了81个国家，其商品生产100％实行分包，耐克公司主要从事产品设计、开发、营销、管理等高附加值活动，而将价值链的其他环节分散到全球许多国家。 第二，贸易保护盛行，跨国公司海外投资谨慎。 金融危机后，美国政治精英层开始探讨2009年之前从来未受过质疑的全球化等战略，探讨其对跨国公司母国的战略意义。在经济自保的利益驱使下，势力强大的保守右派有和工会左派合流的趋势。作为国际贸易先锋的跨国公司因此成为众矢之的。 贸易保护主义：最典型的例子就是轮胎特保案。 第三，政府对经济和企业的干预加大，出现“产官学研”的研发模式。 各国政府为减少金融危机的负面影响，纷纷加强宏观调控力度。比如：通用汽车的国家入股。 美国民众也开始改变对政府干预经济的看法，慢慢接受政府在经济活动中占越来越大的地位，比如：公众对医疗改革的探讨。 这种情况下，跨国公司在一些新技术领域将出现和美国政府合作、类似中国“产官学研”的研发模式。 在新能源汽车最关键的电池技术上，美国就出现了官方和私人企业的大型战略联盟。在智能电网上，也有类似的现象。几年来一直流行的研发机构向亚洲新兴国家转移的现象可能会有一定程度的收缩，跨国公司将会更加强调本土的研发实力。 第四，跨国公司管