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第六章 库存管理 学习目标 1. 理解库存的涵义及作用 2. 了解库存的弊端 3. 了解库存的不同分类 4. 理解库存控制的定量控制、定期控制和最大最小系统 5. 理解ABC分类法 6. 理解EOQ经济订货模型 7. 理解供应商管理库存VMI 引导案例：美的公司的供应商管理库存 价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑坡，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。 美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。 实施VMI以后，美的零部件库存周转率上升到了70-80次每年。零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、材料成本下降幅度惊人。 第一节 库存概述 库存是指企业用于生产、服务的或用于销售的储备物资。从一般意义上说，库存是将闲置的资源满足未来的需要，企业运营过程中的人、财、物、信息等资源都有库存的存在，如人才的库存就是人力资源的库存，储存在计算机中的大量信息就属于信息的库存。 表6—1 不同行业公司持有的不同库存 二、库存的作用 （一）防止短缺，适应市场变化 存货储备能增强企业在生产和销售方面的机动性以及适应市场变化的能力。 在通货膨胀时，适当地储存原材料存货，能使企业获得因市场物价的上涨而带来的好处。 （二）防止中断，保持生产均衡 所谓不确定因素是指使组织改变原定计划的不测事件．它包括需求量的估计误差、产量的变化、设备故障、罢工、天灾、发运延误、天气异常等。 例如，某工厂每天需要100吨原料，供方到需方的运输时间为2天，则在途库存为200吨，才能保证生产不中断。 【案例】美国西海岸码头装卸工人罢工引起的供应链中断P116 （三）缩短订货提前期 如果制造企业维持一定的成品库存，当接到顾客订单时，就可以很快满足顾客的需要，这样就大大缩短了订货提前期，并且也有利于企业的销售。 （四）降低采购成本和生产成本 很多企业为扩大销售规模，对购货方提供较优厚的商业折扣待遇，即购货达到一定数量时，便在价格上给予相应的折扣优惠。 三、库存的分类 （一）单周期库存与多周期库存 单周期库存的物品，只是在一段特定的时间内有需求，当特定时间过去之后，物品就没有原来的价值了。 多周期库存的物品的需求是重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂所需的原材料，就是属于多周期库存的物品。 （二）独立需求库存与相关需求库存 在独立需求情况下对不同产品的需求与其他产品无关。在非独立需求情况下，对某一产品的需求是对其他产品需求的直接结果，通常该产品是其他产品的一个部件。 （三）原材料库存、在制品库存与成品库存 在生产过程中，原材料库存可以存在企业的原材料仓库里面，也可以存放在供应商处。 四、库存成本的分类 （一）持有成本 库存的持有成本指为持有和保管库存而发生的成本支出，如仓储费、保管费、搬运费、保险费、存货占用资金支付的利息费、存货残损和变质损失等。 （二）准备成本 当企业自行生产存货时，为了生产不同产品，调整机器、更换切割工具等在所难免，就会发生生产准备成本。 （三）订货成本 订货成本就是指为订购商品、材料而发生的文件处理和验收成本，比如邮资、电话费、电传费、办公费、差旅费等。 （四）缺货成本 缺货成本指由于外部和内部供应中断而产生的经济损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失(还应包括需要主观估计的商誉损失)；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本。 五、库存管理的目标 （一）库存成本最低 库存成本最低是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。 （二）库存保证程度最高 企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。 （三）不允许缺货 企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。 （四）限定资金 企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。 （五）快捷 库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。 第二节 库存控制系统 任何库存控制系统