组织文化与变革.pptVIP

* 促進行動，移除變革障礙 移除阻礙員工實現願景的障礙 破除組織架構阻礙 技能應能破舊立新 調整制度 面對抗拒的管理者 鼓勵員工冒險並發揮創意 鼓勵員工進行測試活動 對失敗給予建設性回應 鼓勵並支持正在浮現的新構想 不斷追求其他可能性 在每個專案中尋求最佳策略 營造有趣而開放氣氛 * 創造近程戰果 變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心 近程戰果必須是積極而明確的 商鞅的戰功 * 確保堅定的領導人能持續推動變革 第三階段包括兩個部分： * 鞏固戰果，再接再厲 運用前一階段所提升的變革公信力，改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構及政策。 招募與培養能夠達成變革願景的員工 提出新方案、主題，以及領導團隊成員 不要太早宣布勝利 * 讓新做法深植企業文化 培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化 否則一旦變革壓力消失，過去變革努力也很容易白費 * * 組織變革的五個寓言 青蛙寓言 猴子寓言 老鷹寓言 螃蟹寓言 土虱寓言 * 變革的類型 科技引發的組織變革 結構與策略引發的組織變革 * 科技引發的組織變革 組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面影響力 表面黏著技術SMT對組織流程的改變 Dell改變電腦銷售方式 威名百貨的資訊化物流系統 * 結構與策略引發的組織變革 當組織成長，量變引發質變 領導者不同策略思維，引發組織變革 HP的菲奧莉納與賀德 組織惰性 青蛙寓言 策略影響結構 當單一事業轉變為多角化事業 * * * 華碩的一流之路 * 組織文化與變革 第十章 * 本章學習目標 * 勵精圖治的松下電器 1918年創立 28萬名員工，320個分支機構，19萬種產品 2001年虧損33.5億美元 首位專業經理人：中村邦夫 2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司 「亞洲年度最佳企業人士」 中村邦夫的組織重整 廢除終生僱用制，裁減1萬3000名員工 在全球關閉30座工廠 整合所有分支機構到14個事業部 建立行銷本部整合所有事業的商品企劃、庫存管理與銷售 合併五個獨立上市子公司 * 組織文化與符號 組織的符號系統 組織文化 * 符號 符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。 包包頭、藍色旗袍?慈濟功德會 驪歌?夏天鳳凰花開的校園 紅絲帶?關懷愛滋病 * 組織的符號系統 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構 以生動方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。 星巴克招牌傳奇故事 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化 * 組織符號系統的基本元素 神話、價值觀與願景 英雄人物 儀式與典禮 * 神話、價值觀與願景 組織的封神榜：神話通常在創立時產生 是組織建立的基礎 維繫組織的價值觀 定義出組織的願景與個性 許文龍的傳奇故事 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工幸福 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商度過難關 傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻情感。 * 英雄人物 組織英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。 如台塑王永慶、奇美許文龍、宏碁施振榮 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。 小人物、大英雄 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是「小人物」 3M的ArtFry發明「便利貼」，堅持其上市 IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域 * 儀式與典禮 儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體認同感與歸屬感。 常見，像是日常例行公事 典禮與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 企業運動會、大型尾牙 * 儀式與典禮對組織文化的影響 表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序 華航機組人員進入航站的儀式 顯示出華航組織的架構 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係 讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化 * 文化 文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。 * 組織文化 隨著時間流轉，每個組織都會形成自己信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有文化。 組織文化，可幫助我們了解組織間差異。 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮…等符號系統所累積