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执行力，想说爱你不容易 ? 发布时间：2010-05-28 浏览次数：3105 “力精行果，想到做到，说到做到，即为执行力！” ——题记 ? 我一直在探寻一个答案：除了缺乏战略，中小公司最大的失败根源是什么？为什么大多数中小公司“想得到做不到”，执行力如此软弱？或许下面的答案不会完美，但值得参照。 一个团队，如果只是个别员工执行力差，则是能力或信心问题。如果整体执行力差，那一定是管理问题。而管理问题主要体现在6个方面：一是“员工不知道干什么”，二是“员工不知道怎么干”，三是“员工干起来不顺畅”，四是“员工不知道干好了有什么好处”，五是“员工知道干不好没什么坏处”，六是“员工从老板身上看不到执行力”。 首先，“员工不知道干什么”是典型的“无愿景、无使命、无职责、无目标”，这需要公司建立清晰可行的企业目标、愿景和使命，重新调整组织架构，重新定义岗位职责（要注意个人能力和岗位职责匹配性，如：让外向员工搞销售就更有执行力，让内向员工搞技术也会更有执行力，反之，则效果相反），让每个员工都清楚自己“每天、每周、每月”要干些什么，这叫“工作三化表”（日化、周化、月化）。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中也提出3个工作自检的问题：“要学习哪些知识技能？要制定怎样的工作标准？要为客户和组织做出怎样的贡献？”每个企业都应该组织员工根据自己的岗位职责来讨论和回答这三个问题，寻找答案。 其次，“员工不知道怎么干”的症结在于“指导不到位，培训跟不上，学习不积极”。为什么培训那么重要？假设两个新人，一个经过一定时间的专业培训，一个没有，那么前者执行力一定会大于后者，所以大企业的培训体系往往也是其核心竞争力的组成部分。而对于99%的中小公司来说，“师徒制”的“传帮带”是一种比较理想的指导培训模式，但往往效果也并不理想，问题主要在“师傅”身上，因为师傅本身也缺乏指导培训的经验。而绝大多数中小企业要想建立自己的专业培训体系，几乎是一件可望不可及的事情，不仅师资匮乏，合适的培训教材也无从寻觅。同样，培训外包也不可行，不仅费用高昂（根本就承担不了），效果也不见得理想（缺乏针对性，内容大而化之）。正是为了解决这一问题，萤火虫3年多来在收集全国加盟伙伴反馈培训需求的基础上，逐步建立了一个“课程实用、费用低廉”，专门针对客服助理和服务工程师的培训平台。 彼得·圣吉的《第五项修炼》中提到，只有培养全员学习的热情，企业的执行力才能够长远的得到保证，归根结底，学习力是执行力的基石，所以，一个有执行力的企业，首先必须是一个学习型组织。 第三，“员工干起来不顺畅”的问题在于公司的“业务范围太宽泛，业务流程太复杂”。别看很多小公司规模不大，但经营项目就跟汽车里程表似的，只增不减。从小到鼠标，大到ERP软件，什么都做（或什么都想做），最终搞得公司和杂货铺差不多，严重缺乏专业性。而业务过于多样性所引起的后果就是增加了业务流程和员工培训的复杂性，从而大大增加了员工执行和团队协作的难度（比如：绩效考核的交叉点非常多），也大大降低了执行的效率。再加上小公司员工本身的能力并不像大公司那么出众，再人为的增加这些执行难度，结果就可想而知了。所以，越是小公司，越要专业化经营。（相关观点，敬请访问拙文《中小公司专业化之痛》：/ArticleDetail.jsp?id=2089） 降低执行难度的意义在于：如果一个3岁小孩都能完成的事情，你让一个18岁的小伙子去做，那自然就可以做得更好。 第四，“员工不知道干好了有什么好处”的根结是“公司的绩效标准模棱两可，或绩效考核落实不力（甚至还会无端扣除员工奖金，失信于员工）”。这需要制定公开公正的绩效奖励标准，以及对落实奖励的郑重承诺。然后结合员工的岗位职责，明确员工的个人KPI（关键绩效）指标，让员工清清楚楚的知道自己为企业做出多少贡献，就肯定能拿到多少钱，使他们“无需扬鞭自奋蹄”，史玉柱就说过：“高奖励可以激发执行力”。当然，公司不同的发展阶段可以采用不同的考核标准，比如：创业期公司的绩效奖励幅度应该大于稳定期公司，业务缺乏型公司奖励幅度应大于业务稳定型公司等。 第五，“员工知道干不好没什么坏处”原因在于公司的“约束惩罚制度不健全，或公司因为依赖某个员工的个人能力而投鼠忌器不敢处罚”。如果说“奖得要心动”，那么“罚得就要心痛”，约束惩罚制度的根本目的绝不是为了处罚而处罚，而是为了让员工知道“哪些事情不能做，哪些错误不能犯”，常言说“没有规矩，不成方圆”，就像社会的违法行为和不良风气需要法律约束一样，企业的违规行为和不良风气也需要制度约束。 而一旦某个明星员工胆敢把自己的行为凌驾于公司制度之上，那么，公司辛辛苦苦建立起来的制度也就形同虚设了。这时候“当断不断，必受其乱”，需要老板审时度势，一旦处罚下去就要做好某种最坏的打算。不过，如果这种现象连续发生，