绩效评核与协谈-高雄大学.ppt

績效評核與協談 盧昆宏 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 績效評核之功能 績效評核之方法 績效評核應注意之問題 與部屬之協談 員工績效評核的定義 員工績效評核（performance appraisal），主要是用來對員工工作能力的一種評定，又稱為員工考核、績效評等、員工評估、功績評等、績效評鑑以及績效回顧與結果評論。 對所屬員工所做貢獻與發展潛力之一種考核與評定（黃英忠） 組織用來衡量與評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員工成長的過程（張火燦） 衡量員工工作行為與決定員工在其工作上，所達成效果的程度（Middlemist Etal） 績效評核之作用 1.績效評核可做為薪水尺度及衡量升遷之 依據，這是績效評核普遍使用的主要原 因。 2.績效評核使得主管及部屬有機會共同思 考及檢討所做的事情，以吸收過去的經 驗或記取過去之教訓。 3.績效評核使主管及部屬能對缺乏效率的 作業畫出一個修正計畫的藍圖。 員工績效評核的目的 績效評核之目的在於得知員工實際績效的表現，並了解其與組織所設定之績效目標是否有差異；任何一個組織或公司，必然會在設立、營運、及成長的過程中，設定短、中或長期目標，而當一定時間後，領導者或管理者要了解或評量部門及組織是否達到原先設定的目標，因此，即會設計出一些標準或方法來測度所屬從業人員的工作績效，再根據評量結果獎懲員工、調營運策略、規劃組織、調動人事等，此即績效評估之目的。 Willian and Mckinnon則指出績效衡量的目 的有七項：(1)衡量與判斷績效、(2)使個人 績效與組織目標相結合、(3)培養部屬之能 力、(4)激勵部屬之士氣、(5)強化主管與部 屬的溝通、(6)作為調薪和升遷的基礎以及 (7)作為組織控制與整合的工具。 績效評核的省思 績效考核制度是否與公司的策略和競爭優 勢相關。 績效考核制度是否滿足客戶需求。 績效考核制度是否達到鼓勵員工學習與創 新。 績效考核制度是否僅重短期績效，忽略企 業長期需要。 績效考核是否只報告上期的事，無法告知 經理人下期要如何改善。 績效評核之方法 圖表測度法 交替排列法 配對比較法 硬性分配法 特殊事蹟法 行為加註測度法 綜合績效法 圖表測度法(Graphic Rating Scales) 此法是將員工所擔任工作之各項特性、要求或因素，作為考績的項目。每一項目分別用5、4、3、2、1五等分數，或超、優、中、次、劣五等級式相當之評語，排列於測量尺上，考評者認為受考人具有何種程度，只須在每一項目之圖尺上適當處作一記號，即可得到評定項目之分數，各考績項目所得分數之和即為總分數。 交替排列法(Alternation Ranking Method) 在相同標準下，進行員工（部屬）成效 之區分，因為在相同之基礎下來區分部屬之 好壞較為清楚。亦即將受考者和全部其他人 員比較，而決定其在排列次序中的位置，再 依次序之高低而定其成績之優劣。 配對比較法(Paired Comparison Method) 這個方法比上述方法更能顯出（劃分） 工作者之優劣來。其方法如下：若有五位員 工A、B、C、D、E分別將A與B，A與C，B 與D…等兩兩成雙搭配比較，同時將分組中 各級績分累積，便可得到每個員工之工作績 效。 硬性分配法(Forced Distribution Method) 就是規定各個受考人成績所佔的比率，如規定最優者應佔總受考人數10％，次優者佔20％，中等者佔40％，次劣者佔20％，最劣者佔10％，考評者由於必須將受考人員按比例分配，而需慎重地判斷其人員的工作優劣。 特殊事蹟法(Critical Incident Method) 績效評核工作，通常是一年一次或兩次。因此在績效評核前兩三禮拜之工作績效，對年度績效評核之結果往往影響很大，員工會特別注意評核前之表現。因此每當評核員實施評核時，往往沒有具體之優異或低劣事實可供評核，所以績效評核應能隨時從事評核之工作，最好能建立永續評核（perpetual performing）之員工工作績效記錄表。 行為加註測度法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS） 它是在量化績效尺度上加註特別好或 壞等描述性績效實例，因而兼有描述性特 殊事蹟與量化評等之優點。 發展BARS通常須經過五個步驟： 1.產生特殊事蹟--首先由瞭解工作內容的 人（如主管）描繪出績效好壞的特殊事 蹟。 2.發展績效構面--負責發展BARS的專家將 這些事蹟分成若干個績效構面，每一構 面並加以定義。 3.重新分派事蹟--由另一群也熟悉工作內容 的人，重新將最初之特殊事蹟加以分組， 他們事