第九章人力资源模组.pptVIP

改造企業_補充1 改造企業的正式定義 Hammer and Champy (1993) define BPR as ... the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.“ 根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 根本（Fundamental） 徹底（Radical） 戲劇性的（Dramatic） 流程（Processes） 改造企業_補充2 根本（Fundamental） 我們為什麼要做現在的事？為何要這麼做？正視經營企業的策略、手法。 結果會發現：所遵循的規則是過時、有誤、不切時宜 徹底（Radical） Radical源自於拉丁字根「radix」，即「根」的意思。所謂的徹底翻新，就是從「根」改造。 徹底翻新：摒棄現有的架構和流程。 改造：是徹底創新，而非改善、修補企業。 改造企業_補充3 戲劇性的（Dramatic） 改造：一種一日千里的「大躍進」。而非緩和、漸進的改善。 流程（Process） 流程是4個關鍵字中，最重要的。但也最常被忽略。 大部份的主管只注意到人力資源、組織架構的問題，而忽略了流程問題。 Ex.某家製造商的例子  該公司以迅速成交訂單為目標。但事實證明，這個目標根本就不切實際：這家廠商採用的是多層分銷系統。 成品需運送到總倉庫(即中央分銷中心，CDC)，再由它將這些成品運送到地方分銷中心(RDCs)(即區域型的小倉庫)。 而該公司其中一個地方分銷中心，剛好與中央分銷中心位於對街。當然RDCs經常會碰到貨源不足的情形，其實它只要走到對面向CDC迅速補充貨源。但是按公司的流程，它卻不能這樣做。 補貨流程：至少花上11天。由RDCs知會CDC，告訴他們所需要的零件，就要一天；而由CDC核對、區分、發送訂單，大約需要5天；而RDCs得按照規定，接貨以及庫存，然後依客戶訂單，將貨品打包，又需要5天。 Why？因為CDC與RDCs的考績標準不一樣。對於CDC，標準是庫存成本、庫存流轉、勞工成本等。所以迅速滿足RDCs的需求，對它的考績沒有幫助。 因此，CDC會叫另一個RDCs，要他們連夜將貨品運過來。結果公司一年的空貨費，就好掉好幾百萬美元。 從表面上看來，CDC與RDCs都盡了自己的本分，但是整個組織體系，卻硬是發揮不了該有的功能。 另一個例子： 企業經常因小失大，為了局部的效率，而犧牲組織整體的效率。 例如：有架美國主要航空公司的飛機故障，停在甲機場待修，而有能力伸手支援的技工，則在乙機場。當天下午，乙機場的經理遲遲不願派出技工支援，因為當時天色已晚，如果技工立刻去支援，修好飛機，勢必要在當地旅館待上一晚。即乙機場要負擔這筆費用。為了省這筆錢，乙機場的經理寧可等到第2天一大早，才派技工去甲機場。這樣技工即可當天來回，而不會浪費「公帑」。 乍看之下，公司省了錢；但，一架數百萬美元的飛機停飛，公司損失的豈非更多？不過，乙機場的經理也沒錯，因為他盡了「節流」的本分。 補充：整合工作流程-1 原本被分割開來的工作，現在都被復合，或是壓縮在一個完整的任務。 在改造後的新流程中，所有的責任、步驟壓縮起來，全部交流一個人—顧客服務代表來承擔。 補充：整合工作流程-2 這種從頭到尾，負責整個流程的人，稱之為「專案員」（Case Worker） 然而，並非所有繁複步驟的流程，都可以被壓縮，成為一份整合性的工作。 例如：送貨無法從頭到尾都由同一人負責 補充：整合工作流程-3 所以會形成「專案小組」（Case Team），將具有必要技能，能解決顧客需求的人才，集結起來。 以專案員為中心而運作的流程，比起傳統「裝配線」式的流程的效率快上10倍。 9.3 招募管理與訓練管理的流程再造實例說明 流程再造後，原先許多不必要的步驟及藉著線上表單及資料庫，可以減少許多紙上作業所帶來的不便（9-14頁）。 9.3.3 流程再造之評估（9-20頁） 生產力提昇的效益 外包所產生的成本降低的效益 其它節餘效益 人力資源系統使用的效益 * * * * * * * * * * * * * * 第九章 人力資源模組 鄭晉昌 (國立中央大學人資所教授) 林文政 (國立中央大學人資所副教授) 9.1 人力資源管理的基本功能 組織及職務設計 「組織設計」，包括企業的組織架構之規劃、設計與變革，以及使用人力供需模型，計算在該組織架構