李昆管理学讲稿-3章李昆管学讲稿-3章李昆管理学讲稿-3章李昆管理学讲稿-3章.pptVIP

第3章，管理决策 决策制定的过程常被描述为“在不同的方案中进行选择”。但这种观点显然过于简单了。为什么？因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。 1 Problem Identification（问题识别:经营调研） 2 调研程序 3 定性分析与定量分析 qualitative analysis and quantitative analysis （1）单纯移动平均法，例如： （2）趋势修正移动平均法 （3）指数平滑法与修正的指数平滑法 具体计算方法同（2） 4 决策的特征 （1）整体性 （2）目标性 （3）可行性 （4）选择性 （5）满意性 （6）过程性 （7）动态性 管理的三类目标源自管理的三大任务（彼得. 德鲁克） 1（经济绩效）管理的第一项任务，是实现组织的特定目的和使命。一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然决不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务。此外，企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。 2（成就培养）管理的第二项任务，在使工作富有成效，并使工作者具有成就。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。于此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 3（社会责任）管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在目的的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就证明它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。 案例分析：昙花一现的“沙格型”汽车 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 5 经营决策的评价技术 案例分析： 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。 根据该案例谈谈市场定位的选择过程。另外，自己（以组为单位）寻找一个案例来说明企业的经营方向决策问题，运用波士顿矩阵法或是其他方法。课堂PPT讨论。 (2) 经营分析矩阵/政策指导矩阵麦肯锡咨询公司 (3) 决策方案的经济效果评价A 确定型评价盈亏平衡分析 B 风险型评价决策树分析技术 c 非确定型评价—主观评价方法 结果种类（自然状态）知道，但状态出现概率不清楚。 （1）乐观原则：大中求大法。 （2）悲观原则：小中求大法。 （3）折中原则：乐观悲观平衡法。 方案i的期望收益=p*Max (R1,R2,R3 |方案i)+ (1-p)*Min (R1,R2,R3 |方案i) 选取期望收益最大的方案。 （4）最大最小后悔值法 6 决策的理性限制 相对于一个确定的组织目标而言，完全合理的决策是不可能达到的。这是因为： （1）决策者的知识限制 （2）决策者的预见与判断能力限制 （3）决策者解决问题的想象力限制 （4）决策者情感与认知的冲突 民主化（集体化）决策 头脑风暴法（brainstorming） 名义群体法（nominal group technique） 德尔菲法（Delphi technique） 电子（网络）会议法（electronic or nets meeting） * 内部环境研究 人力资源 财物资源 组织文化 治理结构 核心竞 争力 运行效率 Political fa