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总经理、战略和预算管理标签：?战略?总经理?预算管理?战略转化?业绩考核指标?邯钢经验?财经分类：?预算管理??2004年，本人曾对华北地区一家省级供电公司的全面预算管理进行实地研究。预算管理是该公司从2004年开始实施的管理制度的一部分。本来，整个公司管理制度的改革由综合计划部“牵头儿”，但最终，其核心工作诸如预算管理及考核控制等则由财务部负责。财务部长特别敬业，他带领着下属们做了大量工作，出台下发了大量制度文件，认真进行过程控制，半年时间干了以前几年的活，为保证公司经营模式改革的顺利进行做出了“关键性”的贡献。但结果出乎意料：在公司每季度组织的“基层单位对总部管理职能部门民主评议”中，前三个季度都是财务部门的得分最低、奖金最少！为什么？财务部长告诉我们，这与他坚持原则有关。例如，年初各部门上报预算草案时，一位行政级别与他相同的某基层单位的老领导，抵触情绪很高，就不上报本部门预算草案，而且扬言：“你们爱怎么算就怎么算，我该怎么干还怎么干”。他没有服软，因为他知道一旦开这个口子，其他部门、其他成员会争相效仿，双方僵持着，直到最后公司总经理出面才“镇压”下去。类似的事很多，许多单位为求得一个宽松的预算指标来跑关系、托人情，都被他坚决地挡回去了，这不知道得罪了多少人。但在这位财务部长看来，总经理将整个公司的预算大事交由财务部最后把关，作为财务部的一把手，怎么可能不得罪人呢？！???有读者或许想到，解决上述问题的方法就是不能让各部门负责人评议财务部。因为各部门负责人就是在预算编制和监督中与财务部长讨价还价的那些人。他们借民主评议打分的机会发泄对财务部长的怨气。这有一定的道理，但是，“剥夺”各部门负责人对财务部的评议打分的结果，确实“堵死了”他们对财务部发泄怨气的渠道，但并未消除他们对财务部的怨气！因此，有必要追问：搞全面预算管理是不是非要财务部长得罪人、财务部长不得罪人能否搞好预算管理？答案是否定的！因为对于整个公司的责任归根到底由总经理承担，尽管预算主要以货币为计量单位表述，由财务部“牵头儿”，但实际上，总经理通过预算编制，一方面将企业战略转化为可操作企业年度或短期业绩指标（包括预算指标），另一方面将企业年度业绩指标转化为各层级、各单位和各成员的可操作的业绩指标（或日常动作），正所谓“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。换句话说，总经理通过编制预算首先确定一个既定战略在本预算年度应该完成多大份额，其次将该份额指派给各层级、各单位和各成员。而财务部门或财务部长的基本任务是提供真实完整的财务和非财务的信息，协助或方便总经理利用好预算这个工具。???这里重点讨论如何将战略与预算结合起来的问题。??美国哈佛大学卡普兰教授的平衡记分卡为预算与战略结合提供了最经典的工具。众所周知，平衡记分卡的作用时多方面的，但其中三个最为重要：一是作为业绩指标设计的模板，也就是，每个赢利组织的业绩指标设计至少考虑财务（或股东）、客户、内部业务流程、学习与增长等四个方面，特别是财务指标其模板化程度最高，在不同的赢利组织几乎是相同的；二是作为揭示指标之间动因（Driver）或因果关系的手段，也就是说，客户指标是财务指标的直接动因；内部业务流程是客户的直接动因和财务的二级动因；而学习与增长则是内部业务流程的直接动因、客户的二级动因和财务的三级动因；三是作为战略转化的工具，也就是将战略转化为年度业绩指标（包括预算指标）和员工可操作的日常工作，其转化方法平衡记分卡本身已经清楚地表示出来，但是，由于我国平衡记分的卡相关著作的翻译者们没有完全悟透Objectives，Measures, Targets?和?Initiatives?等四个英文术语的真实用意，致使人们完全忽略了平衡记分卡的战略转化作用，这不能不令人遗憾！???Objectives?应译为目的、Measures?应译为（表示目的的）指标、Targets?应译为指标值、Initiatives?应译为（实现指标值的）措施。对于既定的战略，首先分财务、客户、内部业务流程、学习与增长点等四个方面考虑，然后在每一方面中都按照目的、指标、指标值和措施的顺序，逐渐将战略转化为年度可操作的业绩指标。图表一是东方电器公司战略转化图标，是根据亨格瑞等合著的《成本会计学（第10版）》提供的案例改编的。东方电器公司拟定的是低成本战略。从图表1可以看到：东方电器公司从财务、客户、内部业务流程、学习与增长等四个方面、分别通过目的、指标、指标值和措施四个步骤，将低成本战略转化为年度可操作业绩指标。例如在财务方面，低成本战略所要达到的“目的”是“提高股东价值”，而“提高股东价值”的目的可用“生产率提高增加的经营利润”、“销售增长增加的经营利润”和“销售收入增长率”三项指标来表示，指标值依次为200万美元、300万美元和6%，最后是完成指标值的措