第3章研发管理过和程改进的概念.docVIP

 3.1 研发管理的概念 3 3.2 过程改进的概念 4 3.2.1 什么是过程？为什么要重视过程？ 4 3.2.2 什么是过程改进？企业为什么需要过程改进？ 5 3.2.3 软件过程改进和CMMI之间的关系 6 3.2.4 有了CMMI为什么还要研制企业的过程规范？ 7 3.2.5 如何应用CMMI？ 7 3.3 过程改进的实施建议 8 3.3.1 各级领导“亲身参与”而非“口头支持” 8 3.3.2 制定“合适”而非“大而全”的过程规范 8 3.3.3 不要迷信所谓的标准 9 3.3.4 “引导推行”而非“强硬推行” 9 3.3.5 写好必要的文档 11 3.4 研发管理的过程改进方法 12 3.1 研发管理的概念 企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业整体利益最大化”。企业所有的特定目标和行动（例如研发、营销等）都是围绕根本目标开展的，不能和根本目标抵触。 企业研发管理的指导思想是：关注结果，重视过程。 “关注结果”是指：以最终产品获得的经济效益来衡量研发业绩，追求利益最大化。 “重视过程”是指：将期望的成果分解到每个过程域（即工作环节）去实现，努力把每项工作做好，从而得到好的成果。 衡量研发工作优劣的三个关键指标是：质量、生产率和成本。人们在工作的时候总是希望：做得好（即质量高）、做得快（即生产率高）而且少花钱（即成本低）。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、生产率、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。 企业研发管理的目标： 基本目标：让所有人员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 奋斗目标：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。 在IT企业中，软件研发管理所涉及的主要过程域有： 商务过程域：产品构思调研，产品体验和宣传销售，合同项目销售，客户沟通和项目验收等。 项目管理过程域：立项管理，项目规划与监控，风险跟踪和变更控制，结项管理。 项目开发过程域：需求开发，设计，实现，测试，试用与维护等。 机构支持过程域：质量管理，软件配置管理和文档管理，客户服务，度量分析。 上述过程域中的任何活动都会影响研发项目的质量、时间和成本。人们显然难以一股脑地把所有的事情做好，需要合适的管理方法。 企业里大部分工作是成熟的，有现成的模式可以套用，这类工作应当靠流程制度来管理，可比喻为“法治”。 企业中还有一部分工作可能是独特的，并不适宜套用流程制度（也可能没有流程制度可以套用），相关人员要当机立断、高效地处理问题，可比喻为“人治”。 一般地，企业既需要大量的“法治”管理方式，又需要小量的“人治”管理方式。通常前者约占60-80%，而后者约占20-40%。“法治”和“人治”结合使用是企业管理的重要手段。企业领导要关注两个要点：一是建立合适的流程制度（实现良好的法治）；二是使用合适的人（实现良好的人治）。 国内大部分IT企业的研发管理现状是：“法治”太少，混乱的“人治”太多。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 3.2 过程改进的概念 3.2.1 什么是过程？为什么要重视过程？ 一、什么是过程 人们使用合适的方法、技术、工具才能开发出用户需要的产品。过程是指“人，方法，技术和工具”的集合，如图3-1所示。 过程被写成文档后，变成了公司的“流程制度”，公司成员们依据“流程制度”开展工作，这叫“法治管理”。 图3-1 过程示意图 二、过程与产品有什么关系？为什么要重视过程? 软件产品不能靠人们的意念瞬间完成，它需要一个研发过程。一般情况下，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程会得到差的产品。 当然也有相反的情况，有些人在混乱的过程中创造了很好的产品，也有些人在严谨的过程中生产出商业上失败的产品。但这类现象不具有指导意义，本书不作讨论。 为什么要重视过程？ 由于公司销售的是产品而非过程，人们常常只把眼光盯在产品上，而忘了过程的重要性。例如，领导对员工们下达命令时经常强调：“我不管你们怎么做，只要时间一到你们交付产品就行。”其实这是一句因果关系颠倒了的话，却在业界普遍存在。 下面的故事给出了警示：如果领导不关心员工怎么做（即做事的过程），往往会得到失望的结果。 公司领导对项目经理小王说：这个软件项目对公司和客户都很重要，你们要好好干，在6个月之内完成，要让客户满意。6个月后我来看你们的成果，为你们庆功。 每个月末，领导照例打电话问小王：“项目进展怎么样了？” 小王每次答曰：“挺好。” 6个月后，领导兴冲冲地问小王：“项目完成了吧，可以交付给客户了吧？” 小王说：“还有一点东西没有完成，再给我们一个月时间，肯定能够完成。” 7个