中海地产某项目工程管理经验案例.docVIP

目 录 一、【案例说明】 2 二、【案例背景】 2 1、 项目概况 2 2、 项目开发周期 2 3、 主要施工进度完成情况 2 三、【值得借鉴和推广的经验】 3 1、 项目管理体系的优缺点 3 2、 对监理单位的监管 3 3、 对工程质量的控制 3 4、 对工程合约的管理 4 五、【后记】 5 中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。 主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 期数 栋号 建筑面积(m2) 开工日期 开售日期 竣工入伙 日期 总工期 1 A2- A4 88140 1999.12 2001.5 2001.11 24个月 A1/A5/A6会所 89730 2001.1 2001.10 2002.11 23个月 2 A10- A13 121845 2002.1 2002.11 2003.11 23个月 3 A7- A9 74119 2003.1 2003.9 2004.10 22个月 4 A14- A16 78724 2004.3 2004.11 2005.10 20个月 5年2个月 三、【值得借鉴和推广的经验】 项目管理体系的优缺点 本项目实行项目经理负责制。 在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。 但由于项目经理毕竟不是设计、合约、营销等团队成员的直线领导者，当项目部意见和职能业务部门意见不统一时，团队成员的工作较难开展。这就需要项目经理对此进行沟通和协调，或由主管领导裁决。 这种模式下，项目经理是项目发展的核心人物，这在公司多项目运作下尤显突出。一个项目的进展是否顺利，快慢与否，很大程度上取决于项目经理的能力，包括专业能力、协调能力和执行力等。全面性、计划性是对项目经理的基本要求。 设计、合约、营销等团队成员不仅在业务上全力支持项目的工作，还成为各业务线与项目部之间的沟通桥梁。项目部提出来的问题，若为一般问题，则可直接解决，若为重大问题或需审批的事项，则由各成员向主管职能部门经理汇报，动用公司职能部门的专业力量和相关程序予以解决。这种模式运作下来，我们发现，项目经理对除地盘成员外的其他项目成员的控制力是相当有限的：一不能对其表现进行考核评估，二不能对其薪酬奖金表达意见。自然，工作上也就多以协商安排为主了，这尚需进一步完善。 对监理单位的监管 由于本项目的总包单位一直是挂中海的牌子，地盘既是业主方，也是总包方。由于监理单位本身（市场环境也是这样）素质不高，能力较差，派驻现场的监理人员无论是责任心或专业知识水平等方面，能满足中海要求的少之又少，所以对监理的分工安排是主管质量、安全和资料，进度协调和成本仍由地盘来控制。这虽然明确了分工，但又进一步削弱了监理的权力，使其工作的推进更见困难，同时也加大了地盘员工的工作量。 有鉴于此，在第五期A14- A16栋的工程中，采取了监理公司出牌子，中海出人的方法，自己招聘监理员，其成员直接受项目部领导，全面参与工程各方面的监理工作。 对工程质量的控制 由于本项目自开工时，各项质量管理制度已成熟，关键在于执行和落实。公司要求的图纸会审制度、技术交底制度、材料设备进场检验制度、工序交接制度、中间验收和隐蔽验收制度以及施工样板制度等都得到很好地贯彻。 施工样板制度执行的检讨： 我们不仅要求