供应商管理理论第三章.pdfVIP

第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环 境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。但是在强调快速满 足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不 一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制 的管理模式已经不再具有吸引力。 在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环 境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精 力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同 时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由 合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource ）。 实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源 （Insourcing ）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新 的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础 上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业 问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。 第一节 企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。 其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新 月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21 世纪获 得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、 赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的 资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀 缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁 可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性， 只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获 取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot; 异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外 部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有 某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合 资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。 所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才 是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和 能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源 与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务 外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过 程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对 象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下 三个特征： （1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资 本是本企业的竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能 在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能 永远维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为 例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出省油小汽车，并且只 需要4~5 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市 场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出 新的竞争优势，才能立于不败之地。 （2 ）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点 大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进入成长阶 段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。 然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环 境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而 忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点 转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域 形成竞争优势。 （3 ）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只 是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织 模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发 生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组 织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈 程度。 全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代 企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心 竞争力上做工作。 二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代 企业理论的局限性。 现代企业理论认为，企业作