学习型组织的理论与实务[67p].pptVIP

* 还有学习型组织与其他的方法相比，融合了更多的系统思考的方法。我认为各种管理方法其实可以配合在一起使用，比如质量管理可以用和学习型组织所强调的技术和价值相一致的方法来执行。学习型组织真正是针对人们整体的抱负和渴望，它不仅仅只是问题解决方法或某个具体事件的解药，它更针对于对人们有长期影响力的更深层次的理想和目标。 深度变革 = 学习 学习能力 新知识、新观念 新技能、 新创造 应变能力 核心竞争力 + 巨变的世界 巨变的世界 GE公司如何实施“六西格玛” 1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验——“六西格玛”全面推广项目。 经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。 Robert hanning: 学习型组织主要是关于人们自身的改变，不仅仅是他们的行为层面的转变，更重要的是思维的改变。 企业仅改变战略、结构和体系是不够的，还要改变赖以生存的思维方式。 学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。 ——彼德.圣吉 组织绩效公式： 绩效 == 资源 + 程序 + 员工 领导力 资源 程序 员工 + + == 绩效 资本 技术 客户 无形资产 组织结构 制度、规范 运行流程 培训、学习 激励 愿景 文化 绩效的持 续改进 创建学习型组织帮助组织实现： 1、及早预测并更好地适应环境变化； 2、加速新产品、流程和服务的开发； 3、比竞争对手和合作者更好地学习； 4、加快知识在组织中的传递； 5、更有效地从错误中学习； 6、更好、更充分地挖掘和发挥组织中 各层次员工的潜能； 7、缩短实现战略转变所需的时间； 8、在整个组织中促进持续改进； 9、提高员工的投入热情和创造力。 * 韦尔奇的简单型文化体现在他领导公司的各个方面：从“领导意识”到以人为本，从‘无边界组织’到“小公司灵魂”，从公司总体目标到共享价值，从学习精神到发展创新意识。 联络不畅的公司都有一个通病，就是事务性程序高度烦琐完备。常见的是文山会海。各部门管理者的桌子上堆满了各种文件、复印件，他们根本无法全都了解这些文件的意思。于是当部门间发生什麽差错时，就用“我没听说”、“文件我已交给他了啊”等等，开始了一场无休止的相互推委。 PG公司前任总经理德普雷先生强烈地厌恶任何超过一页纸的报告，他常常会在退回的超过一页纸的报告中加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西”，如果它过于复杂，他会加上一句“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的”。他向一位采访者解释说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。” 往往在我们的组织中，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些又进一步地成了增加不稳定性的因素。“一页纸工作法”在很大程度上，解决了这个问题。首先，经过筛选只有少量的问题有待讨论，使人们头脑明朗化，其解决的能力大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。 日本有家公司的CEO是位性情爽直、做事果断的人，他是这家公司由一家小企业发展成今天的大公司的功臣。在公司里，有个关于他的“5分钟”故事。这就是公司内无论是谁，到他那里汇报某件事情或请他作出某项决定，都必须在5分钟之内讲完所有的事情。他不喜欢又长又拖、不得要领的谈话。每当遇到这样的长话时，他就会说：“请你回去考虑后再来”。他的格言是：即便要他作决定，包括听取对方谈话的时间在内，都要在15分钟内给出肯定、否定或者继续探讨的决定。因此，他的下属作什麽都不敢拖拉，大脑得保持最大限度的运转，而且行动或反应都得有速度，因而这家公司形成了一种朝气蓬勃得传统。 现代企业的要素之一就是速度。必须要有迅速的联系和汇报、心有灵犀的相互反应、思考和行动的结合，否则，企业就有丧失生命力的危险。 在他担任CEO的日子里，他“到处投掷手榴弹，力争把那些阻碍前进的公司传统和无聊的会议统统炸掉”。 * 美国卡尼公司是一家管理咨询公司，他对41家大企业进行调查后发现这个结论。 * 他想要创造的公司，是高级主管可以有效地与组织内每一位成员进行沟通的组织。 * “管理就是恰好在第一时间的活动” * 大多数组织的学习只是偶尔为之，只有少数组织能持续进行学习。那些优秀公司都是主动的、全身心投入的高效学习者。对于一些长寿公司来说，几十年来面临着动荡的、多样化的环境，如果不能很好地学习，很难长期繁