管理决策组织领导沟通[37p].pptVIP

管理 决策 组织领导 沟通 经营管理 ——效率与效果的源泉 有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动。 管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中 管理者的角色 亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色 人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 管理者的技能 根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 管理者的技能 各种层次的管理者需要的技能比例： 管理的职能之一：计划 决策过程 决策方法 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法 计划的内容 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段 计划的类型 滚动计划法 管理的职能之二：组织 组织设计 组织的层级化与管理幅度 人力资源计划的过程 管理的职能之三：领导 领导权力的来源 领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 管理者方格 激励的过程 需要层次论 双因素理论 沟通 余世维先生有一个很出名的讲座叫做《有效沟通》，他把沟通的目的概括为四个方面： ◇ 控制成员的行为。 ◇ 激励员工改善绩效。 ◇ 表达情感。 ◇ 流通信息。 沟通的过程 各种沟通方式比较 有效沟通的实现 克服沟通中的障碍一般有以下准则 ： 明了沟通的重要性，正确对待沟通 培养“听”的艺术 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 非管理工作组 加强平行沟通，促进横向交流 管理的职能之四：控制 控制类型 根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类： 前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救 同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 控制过程 “听”的艺术 要： 不要： 表现出兴趣 争辩 全神贯注 打断 该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动 选择安静的地方 过快地或提前做出判断 留适当的时间用于辩论 草率地给出结论 注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你 当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问 * 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 诊断问题 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A