分析工具LV13战C略三角模型.docxVIP

　　3C战略三角模型?（3C模型）是由日本?战略研究的领军人物大?前研一提出的，他强调?成功战略有三个关键因?素，在制定任何经营战?略时，都必须考虑这三?个因素，即公司自?身（Corporat?ion）。公司顾?客（Customer?）。竞争对手（C?ompetition?）。　公司战?略　　公司战略旨?在最大化企业的竞争优?势，尤其是与企业成功?息息相关的功能性领域?的竞争优势：选择?性和程序化。企业没?有必要在各个功能领域?都占据领先优势，企业?要能够在某一核心功能?上取得决定性优势，那?么，它的其他功能领域?即便平庸，最终也将因?此核心功能优势而获得?提升。以自制或购?买为例。在劳动力成本?迅速攀升的情况下，是?否将企业的组装业务转?包出去，就成了一个非?常重要的战略决定。如?果竞争对手不能迅速将?生产功能转移给承包商?和供营商，那么，该公?司与竞争对手的差别最?终将表现在成本结构上?以及应对需求波动的反?应能力上，而这些差别?对企业经营与市场竞争?将产生至关重要的影响?。提高成本效益。?通过以下三种基本方?式实现1、较之竞?争对手，更为高效地减?少成本费用。2、?简单化、优化选择(什?么意思?)：受理?的订单。提供的产?品。执行的功能。?　　这种“摘樱桃?”（选取最好的）的做?法对企业运营影响巨大?，一些经营业务、生产?功能被削减之后，企业?运营成本下降的速度要?比营业收入增加的速度?还要快。3、将企?业某项业务的关键功能?与其他业务共享，甚至?于与其他公司共享。?经验表明，很多情况下?，在一个或多个次级营?销功能领域进行资源共?享是有利的。战略?规划单位　　为了制?定和执行一个有效战略?，经营单位必须有充分?的经营自由度来面对三?个关键角色中的任一个?。就顾客这一方面而言?．它必须面对市场整体?，而并非只为某一局部?。战略规划单位如果划?定得过小，即它在公司?中的层次过低，它就会?缺乏纵览整个市场前景?的必要权利。在这种情?况下，如果竞争对手都?能够预见顾客的全部需?要，包括那些因战略单?位过小的限制所无法察?觉到的，这就会造成公?司的不利条件。例如，?假使一个顾客想买一整?套电子器材，而供方却?只有一种专用开关，这?样的供应商就要吃亏了?。　　为了能够获?得最大自由度以满足顾?客的所有需要，从公司?本身的角度来看，战略?规划单位必须拥有每一?项重要功能，包括采购?、设计、工艺、制造和?销售、市场开发以及分?配和服务等。这并不说?战略规划单位不能与其?他单位共享某一种功能?资源，例如研究与发展?。这一原则的真意在于?：一个好的经营单位的?战略必须能有效发挥与?顾客及竞争对手有关的?所有功能，然而，作为?一个战略规划就必须能?挖掘、利用本公司的所?有潜力以使自己区别于?竞争者。这种区别的形?成，只能来自双方在功?能实力上的差别，无论?它是单一功能差别还是?各种功能复合形成的差?别。战略规划单位?的确定　　战略规划?单位不宜划定得过于狭?小，以至在战略三C方?面缺乏必要的自由度。?例如，农用拖拉机的战?略就没有什么用处，因?为战略单位在公司中的?层次过低了，第一它不?能考虑农民之外的产品?应用以及其他的顾客群?；第二它不足以对付制?造船用、车用或工程机?械设备的专业制造商，?他们几乎可在任何时候?用一套带有边界条件?的全新产品打入农用拖?拉机市场。在这种情况?下，也许战略单位较好?的选择是小型狄塞尔柴?油机，因为这有足够广?阔的前景和充分的战略?自由度。　　出于?同样的原因，如果战略?规划单位划定得过宽，?也无法建立切实有效的?战略，顾客战略?　　依照大前研一的?观点，顾客是所有战略?的基础。毫无疑问，?公司的首要考虑应该是?顾客的利益，而不是股?东或者其他群体的利益?。从长远来看，只有?那些真正为顾客着想的?公司对于投资者才有吸?引力。顾客群体的?合理划分法：按消?费目的划分。即按照?顾客使用公司产品的不?同方式来划分顾客群。?以咖啡为例。一些?人饮用咖啡是为了提神?醒脑，而另一些人则是?为了休闲交际（如会议?茶休期间边饮咖啡边做?交谈）。按顾客覆?盖面划分。这种划分法?源于营销成本和市场面?的平衡研究。此研究?认为，不论营销成本与?市场面二者关系如何变?化，营销收益总是在递?减的。因此，公司的任?务就是要优化其市场面?。优化的依据既可以?是消费者的居住地域，?也可以是公司的分销渠?道。通过这一做法，企?业的营销成本较之竞争?对手将处于更加有利的?地位。对顾客市场?进行细分。在一个竞争?激烈的市场上，公司的?竞争对手极有可能采取?与自己类似的市场手段?。因此，从长远来看，?企业最初制定的市场分?割战略其功效将逐渐呈?现下降趋势。出现这样?的情况后，企业就应该?进一步聚焦一小部分核?心客户，重新审视什么?样的产品和服务才