01.2013年计审问题汇总-工程大类篇20131227.docVIP

2013年审计问题汇?总-工程大类篇 结合?2013年对所属企业?和总部相关职能中心审?计发现的问题，我们参?照业务处理流程顺序，?对工程大类问题（包括?设计、工程、成本线）?进行一定程度上的合并?汇总。以问题界定、原?因分析、制度规定、审?计的意见或建议这个脉?络进行梳理。 一、设?计类 （一）规划方案?设计阶段 1、设计条?件和信息的收集、反馈?工作不够深入，影响规?划方案设计的进展。表?现为： ⑴企业设计执?行部在当地政府发布的?最新规范及政府在土地?出让或规划方面的特殊?要求，以及专项方案上?一些政府明文规定或者?无法逾越的原则条件等?主动收集、上报和反馈?跟进方面做的不到位，?影响方案进展。 原因?分析。一方面由于制度?对设计执行部工作职责?定位也是通过2013?年《管理制度与作业标?准》更正稿加以明确，?这是制度本身完善的一?个过程；另一方面在与?地方政府、设计项目负?责人、设计管理中心对?接时有不到位的地方。?即在职责不明确的情况?下，由哪个主体负责落?实收集工作容易造成谁?对谁都不负责的现状。?通过审计的了解，企业?设计执行部表示设计项?目负责人本身在方案处?理上远远达不到地方要?求的深度，有些原则性?规定都不满足；而项目?负责人则表示设计执行?部未能了解透彻相关要?求，房产公司总是在方?案上变来变去。说白了?就是制度的定位在20?13年7月份前还不完?善，导致扯皮。 制度?规定。根据2013年?佳源集团《管理制度与?作业标准》更正稿 设?计管理流程 设计执行?部工作职责4.2条（?P283），这类情况?应当是设计执行部负第?一责任。 审计建议。?要求按照‘项目设计计?划作业标准’的标准进?度计划时间表和年度关?于设计指标完成时间性?要求开展工作。同时，?结合新市镇复合体项目?在土地签约后45天内?必须开工，其他项目在?土地签约后75天内必?须开工的原则要求，按?照工程节点推进进度的?总体控制计划，要求设?计执行部主动对接地方?政府部门。由企业对部?门工作开展质量进行把?关。同时，设计管理中?心要制订好类似大纲的?表单（制订好后下发各?设计执行部执行），由?企业根据项目当地特性?，给予完善和补充。并?强调通过OA办理或者?工作联系单告知，防止?扯皮的现象。 ⑵设计?管理中心在前期地方性?规范的收集内容信息和?管理流程不完善及设计?人员对规范的理解深度?不够，影响方案通过审?批的时效和进度。 原?因分析。设计管理中心?未能管理好设计项目负?责人，未对设计项目负?责人信息、规范收集反?映在方案设计上需要到?什么深度有个具体量化?的标准。通过审计对问?题的了解，等到方案一?次次报批时才被指正需?要调整，那么设定一个?什么标准或者错误率或?者更改的次数等加以考?核，是需要通过合同或?者中心内部考核予以明?确。虽然一直在调整但?耽误了房产企业报批的?进度，但是不能总是调?而没有处罚机制。 制?度规定。2013年佳?源集团《管理制度与作?业标准》方案设计作业?标准5.1.1条（P?299）。 审计建议?。需要设计管理中心主?动介入项目进驻区域地?方性规范或者强制要求?的定期整理、收集工作?。设计管理中心要按照?佳总纪〔2013〕1?9号集团总部10月份?办公例会要求，应完善?地方性规范收集作业流?程，加强项目负责人对?强规收集重要性的认识?；同时对房产公司设计?执行部人员就强规的收?集和如何与政府对接进?行培训指导。 2、规?划方案文本指标不复核?，经济指标不满足规划?控制要点。 原因分析?。从产生问题所属时间?段看，集团2010年?标准化就已经明确要求?房产公司要填写主要指?标复核表进行确认。那?么，从归口管理的角度?，企业的工程材料部包?括总经理在内，都是有?不可推卸的责任。因为?，从审计对问题的了解?看，公司在方案报规划?局审批时既已知道个别?经济指标不满足规划控?制要点。据相关人员反?映，当时考虑工程要开?工，手续得先办，后面?的问题再协调解决。既?然知道了问题所在，并?且当地政府各项手续都?很严格的前提下，为什?么不提前拿出处理预案?，这是管理上出了问题?。 制度规定。201?0年标准化第338页?；《管理制度与作业标?准》 方案设计作业标?准 5.5条。 审计?建议。后续杜绝此类问?题再次发生，主要是原?来的工程部现在单独设?立后的设计执行部，要?按照工作标准要求对经?济指标要复核。如果明?知道指标不满足规划控?制要点甚至通不过规划?审批的，一定要做到心?中有数，包括总经理在?内要主动、及早的协调?处理，不能等。从源头?上尊重规划控制要点，?主观上不能想着任何事?情可以通过协调的办法?进行处理；如果情况非?常特殊，那么也应及早?的提出处理方案并付诸?实施，不能将主要矛盾?遗留在临近交房时处理?。 （二）施工图会