12-ERP实施答题.ppt

ERP实施关键点与理念 ERP项目实施的条件(第24章) 先天条件： 企业有明确的经营战略(信息化战略要根据企业经营战略来制定) 企业的体制是否符合市场经济的要求 企业文化是否适应全球经济竞争 稳定的市场环境 企业的领导班子对ERP系统是否理解 有无一致的明确目标 管理基础和数据 ERP项目实施的条件(第24章) 后天条件： 项目组织人选得当 重视培训教育，提高全体员工素质 管理人员与信息技术专业人员配合默契 重视数据准确、及时、完整，建立保证制度 选择合适的ERP产品和合作伙伴 项目管理实施方法，有严明的工作纪律 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制 建设一支优秀的复合型人才队伍 ERP实施与业务流程重组 业务流程是由一连串相互关联的作业形成的，不同的业务模式有不同的业务流程。 流程决定了组织机构的编制、部门的设置、岗位和人员的职责，所有的业务流程都要服从最终为客户增值的总目标。 流程不是一成不变的，当某个作业的流程不能满足有效增值要求时，就需要优化和重组。 1990年，Hammer博士首先提出了业务流程再造(business process reengineering，BPR)的概念。 他认为：“业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。” 某航空公司的真实的故事 该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降落在Ａ机场 维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。 Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。 理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后，当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿，而住宿费是由Ｂ机场承担的。 Ｂ机场经理第二天一早才派机械师马克去Ａ机场，要他当天排除故障后当天返回。 A机场 B机场 维修师马克 关键是着眼点落在何处 Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费，可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ机场经理要省１００美元而闲置空等着，损失金额数十万乃至上百万美元。同样是算帐，关键是着眼点落在何处。 ERP与BPR的先后顺序 许多情况下BRP和ERP是同步或交叉进行的： 如实地描述现有需要优化的所有业务流程； 找出现有业务流程的症结和原因所在； 提出一个理想的业务流程或解决方案； 先着手改进其中不需要信息技术支持的业务流程； 实施ERP； 然后改进其余需要ERP系统支持的业务流程。 实施理念 (1)企业是实施的主体 谈到实施，总是和专家、顾问联系在一起，不少企业认为实施是“他们”应该负责的工作，实施不成功也是他们的责任，其实不然。ERP软件实施是一项管理改造工程，软件能够拷贝，而企业的管理不能拷贝，也不能替代。 因此，ERP实施的主体一定是企业自己，顾问或专家仅仅是指导者。 实施理念 (2)实施是“一把手”工程 做出项目投资的决策 重视教育和培训，改变人的思维方式和行为方式 保持项目第二位的优先级 精心组织和协调 管理好销售与运作规划 对项目的实施能否获得成功负最终责任 实施理念 (3)专家的指导 经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施ERP获得成功。因为成功地实施ERP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。 “凡是可能出问题的地方一定会出问题，即使不会出问题的地方也可能也问题”－－这几乎是ERP实施过程中必然遇到的情况，这是一条统计规律。 因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍于或数十倍于聘用专家的费用，所以，向专家咨询是十分必要的。寻找咨询专家时，最重要的一点是经验，即专家要有成功实施ERP系统的经验背景。 实施理念 (4)保持项目第二位的优先级 ERP实施是一项涉及面广、技术难度大、实施周期长的系统工程，它涉及到企业的各项经济事务、众多管理部门和人员，数据收集与传递的各个环节必须要畅通。 ERP项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级，否则，因为企业中工作很多，每个人都在忙着原有的工作，ERP项目的实施将被推迟得遥遥无期。 实施理念 (5)精心组织和协调 ERP系统的实施是全企业的大事，必须精心组织，协同完成。要成立ERP项目实施小组和指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作，解决ERP实施过程中在操作级上出现的问题，并设专职的项目负责人。指导委员会则由企业市场领导组织，对ERP项目的实施成功负最终的责任。 实施理念 (5)精心组织和协调(续) 大多数企业常见的现象是：市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他人的事情，与自己无关；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情，与自己无关；计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情，与自己