管理学基础第六章组织精简课件.ppt

* 厂长 设计 财务 销售 质检 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 8.2 职能制 1）特点： 采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。 * 2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。  * 8.3. 直线职能制 我国大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力， 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。 * 厂长 设计 财务 销售 质检 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 * 2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。  * 8.4 矩阵制 1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。  设计 财务 销售 质检 项目C 项目B 项目A 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 组员 * 2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 组织中存在双重职权关系。  * 8.5 事业部制 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。 定义：事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。 特点： 总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”， 事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 * 车间 总经理 研究 计划 人事 财务 电池事业部 录音机事业部 电视机事业部 职能部门 职能部门 车间 车间 事业部结构的优点 事业部结构的不足 事业部结构的三要素 1、具有独立的产品 和市场 2、具有独立的利益 3、是一个分权单位 1、对事业部一级的管理人 员要求较高 2、集权与分权敏感。 3、各事业部皆有完备的职 能部门 1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务 2、有较高的稳定性和适应性 3、是培养管理人材的最好组 织形式之一。 * 1）优点： 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。 2）缺点： 对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部； 各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升； 各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务； 总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。  * 8.6 集团控股型组织结构 特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。 股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。 2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。 集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是： 母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 * 8.7 网络型组织结构 基于契约关系的新型组织结构形式。 特点： 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 * 设计 资金 经营 中心 产品A 加工厂 产品B 加工厂 产品C 加工厂 销售商A 销售商B 品牌 公司1 销售商D 销售商C 品牌 公司2 * 是一种介于直线职能