管理学杨文士第三版第06章组织工作概述2课件.ppt

第6章结束 * 第三篇 组织职能(6-10章） 计划职能完成后，接下来就是组织职能发挥作用了，即合理安排人、财、物和信息，同时根据环境的变化及时调整组织结构，从而保证组织计划的顺利实现。 第6章 组织职能概述 本章重点： 掌握组织职能、管理宽度的概念； 了解管理宽度与管理层次的关系和影响管理宽度的因素 理解组织中的职位设计的内容 第1节 组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 1．组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。 2、组织职能：是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 纵向领导关系 （股东、董事会） （二）组织职能的过程 1、职位设计 2、划分部门 3、职权配置 4、人力资源管理 5、协调整合 6、组织变革 ——实现目标所必需的活动并分类到具体职位 ——同类职位进行组合 ——为部门和职位授权 ——为职位配备适当人员 ——部门、职位纵横向协调与整合 ——根据环境变化调整和改变组织结构 第2节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度 二、管理层次 计算题：假设某组织基层操作员工是4096人，如果管理宽度是4，请问该组织的管理者有多少人？如果管理宽度变为8，则该组织的管理者有多少人？ 三、管理宽度与管理层次的关系 当管理宽度为4时，管理层次为7，管理者为1365人。 当管理宽度为8时，管理层次为5，管理者为585人。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 传统观点：主张窄小宽度（即高耸型）以便下属控制，比较僵硬。 现代观点：偏向于扁平型组织，更为灵活而易适应环境，组织成员参与度与相对较高。 四、管理宽度是一个权变因素 上下级双方的素质与能力　 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素 五、影响管理宽度的各种因素 第3节 组织中的职位设计 一、职位设计的含义及演化 （一）职位设计的含义 职位设计就是将若干个工作任务(tasks)组合起来构成一项完整的职位(job)。 职位因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职位设计选择。 （二）职位设计的演化 1、按照专业化分工的原则设计职位 具体做法：将职位划分为细小的、专业化的任务 理论效果： 2、 职位扩大化（Job enlargement） 以装配收音机为例，原先每个人只负责焊接电容，现在改为由每个员工装配一个部件甚至整台收音机。 结果不如人意，并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极性的意义。 3、 职位轮换（Job rotation） 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。 要注意避免职位轮换的负作用 不熟悉导致低效率； 缺乏经验会致错误决策； 有的员工希望在自己的专业上深入拓展； 非自愿的职位轮换会导致旷工、事故增加等。 4、 职位丰富化（Job enrichment） 5、 工作团队（work team） 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。 　 自我管理式工作团队 团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定每个成员分派具体任务、工作分配、工间休息和质量检验方法等。 二、职位特征模型——用于指导如何去设计职位 职位特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职位分析和设计。 职位特征模型 核心职位特征 结果 任务完整性 结 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和离职流动率低 此模型运用一个激励潜力分数（MPS）来衡量一个职位本身对人们的激励程度。 MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3] х自主性х反馈 管理者应采取的职位设计方式—— 1）形成自然的工作单位 2）合并任务 3）建立起客户联系 4）纵向扩展职位 5）开通反馈渠道 （完整性 ） （多样性、完整性） （多样性、自主性、反馈） （自主性） （反馈） 三、职位设计的要求 （一）着眼于顾客满意 （二）着眼于雇员满意 （三）着眼于组织的利益 相互关联 案例讨论：p.129 本章总结： 本章主要介绍了组织工作的基本概念，分析了组织的管理宽度与管理层次的关系和影响管理宽度的诸多因素，为组织做好职位设计奠定了基础。 本章练习题：