警察服务管理-内政部警政署.docVIP

警察服務管理 服務管理的觀念： 何謂顧客：我們可以把顧客分為外部顧客及內部顧客 外部顧客：除了服務之使用者或接受者之外，還包括流程中的關係人或機構。 以所有的民眾作警察的外部顧客將使得我們的資源運用不能形成重點，而一事無成。過去警察去服務獨居老人（這是社會局的業務，警員上班時間有限，去服務了獨居老人就不能做治安相關的事了）為其顯例。就治安的任務來檢討，警察的顧客就是被害人，歹徒應是警察的競爭者；就預防的任務而言，警察又希望這些歹徒能改過向善，不再犯案，所以他們也是我們的顧客。這就像川戲「變臉」一樣，一個人要同時扮二張臉。以逮捕吸毒者而言，我們以警察偵辦刑案的專業抓到他們，但我們也必須以悲天憫人的心希望他們戒毒，這是沒有矛盾的。 內部顧客：組織中的每一部門、同事都是內部顧客。（楊錦洲，2001） 這在官僚體制的警察組織而言，是非常迫切需要引進的觀念，對於大部分的長官認為警員祗要聽令而行，警員就機械式的執行巡邏勤務，所以目前主動做事的祗到分局長層級（因為他們升官有希望），這些人祗有一百多位，如何能把面式治安做好？而平行的功能性組織（如人事單位）也沒有服務內部顧客的觀念，甚至很多人事人員把調動、獎懲當權力，要請託才行得通。而平行功能性組織又因本位主義而未能相互配合，使得內部顧客成組織鬥爭的犧牲品。 服務的本質 在1900s 早期的美國，十個人中祗有三個人從事服務性工作，剩下的人仍活躍於農業與工業，到了1950年有50％的勞動力投入服務性工作，目前每十個就業人口中就有八個人從事服務性工作。在過去百年中我們看到了一個主要的演進—從以製造為主的社會轉變到以服務為主的社會。 服務領域的成長會減低國家經濟的循環性，事實上在美國過去四次不景氣當中，服務業仍持續發展，所失去的工作均是製造業，這顯示消費者寧願延緩購買貨品，但卻不願意犧牲基本的服務（如教育、電話、銀行、醫療保健等）與公共的服務（消防、警察保護等）（James A. Fitzsimmons，2002）。由美國發展的歷程來看，日前農民上街頭的陣痛是必經的過程，但能否順利轉型至服務業，則要由主管部會及公共服務部門帶頭做起。 事實上公共行政在提供穩定的投資與經濟發展環境方面扮演了很重要的角色，我們要體認服務並不是周邊活動，而是整合社會的一部分，且是整個經濟體的心臟。但我們公部門卻還沒認清它自己是服務業（除了戶政行政獲好評外，其餘均尚待加強），再加上政治因素的干擾，使得民眾得不到基本的公共行政服務。所以我們要導入顧客導向的行政必須由基本的服務認知開始。 其實顧客要求的並不多，只要面對顧客時展現出他的笑容、專業、友善、語法、環境及眼神交集等件事，就可以獲得顧客的認同。雖然簡單的幾件事，在警政單位卻不容易做到，因為內部顧客非常鬱卒，人事升遷沒有希望、勤務每天操十二小時早已累到不行、長官要求藍燈，案件不能發生、歹徒又越來越厲害…就因為有太多的理由。我們更應該由根本作一變革，認清警察工作是一個服務業，服務業有其專業特性、管理方式，過去我們以破案為導向，現在應該以顧客導向為思考，設法讓內部顧客、外部顧客都能滿意，往此正確的方向走，高破案率將會是必然的結果。因為破案也是外部顧客滿意的基本要求，採證、並據以積極偵查是警察基本職責，並要告之顧客辦理的流程，若已依線索盡力追查仍無法破案，則告之顧客如何預防再次被害，並請檢舉週邊可能危害顧客的人、事，如此顧客絕不會再怪罪警察。目前僅填報案三聯單予顧客，實在不符時代要求，甚至有愚弄顧客之嫌，到目前「治安燈號」的實施，連三聯單都拿不到，警政再造至此，可謂悲哀！ 服務的分類：服務管理的觀念可以應用到所有服務組織。Roger Schmenner於1986年提出了服務過程矩陣（service process matrix）如圖3-3所示。在同一象限的服務經理將遇到相似的挑戰（如圖3-4 Roger Schmenner, 1986），高勞力密集的服務（如醫生、律師、警察）必須把焦點放在人事方面。服務經理對於高客製化則應注意服務品質的控制與顧客服務的感覺。尋求專業服務的顧客會受到個別的注意。 警政服務應是專業服務（高顧客互動、高勞力密集）的範疇，該象限服務經理的挑戰對警政管理人員亦可適用，又警察與其顧客是高互動關係，而高互動關係組織的管理原則應以較鬆的上司與部屬關係來管理平坦組織、要維持品質、要獲取員工的忠誠等，這些都是需要精進的部分。 服務工廠： 航空公司 卡車運輸 旅館 名勝與娛樂 服務工作坊： 醫院 汽車修理 其他修理服務 服務商場： 零售 批發 學校 銀行 專業服務 醫生 律師、警察 會計師 建築師 圖3-3服務過程矩陣 （四）服務作業的特性： 1. 顧客是服務過程的參與者：顧客可以在服務過程中扮演積極的角色，顧客的知識、經驗、